作者exclamation (千山我独行)
看板P_Management
标题Re: [问题] 请问怎麽界定PM的performance呢?
时间Sat Jul 16 17:54:23 2011
※ 引述《romeotsai (男生小甜甜)》之铭言：
: 我的看法是
: 准时量产..75~84分
: delay量产..65~74分(要看公司损失)
: 提早量产..85~95分
: 加分项目
: 1. 遇到bug可以提供方向给RD下对策
我不会这样做。
一来，就算是工程背景的PM，也不可能对所有工程问题都有了解可以建议；
二来，以後一出事，你就闪不掉，因为人会质疑你为什麽上次给建议这次你却不给？
我的做法：
比如说是散热问题，可能牵涉到机构或是电子。
我会问，从机构要怎麽解？好处是甚麽？要付出甚麽代价？
从电子要怎麽解？好处是甚麽？要付出甚麽代价？
当然我可能自己心中有底，但是我不想自己自作聪明的说出来，
毕竟我不是RD，我对工程的知识不是要来帮RD解决问题，而是保护我自己不被RD呼咙。
就跟买东西的时候有时候要懂却装不懂一样，这样可以试出谁讲的话是实话。
两边都讲完了，我再下结论。
: 2. 可以与客户拒绝不合理的要求
客户的要求不是拿来拒绝用的，是跟你讨价还价用的。
很多问题牵涉范围极广，可能都不是很单纯的"客户 - 供应商"关系，
你的客户可能他下游还有客户，你的厂商可能他上游也还有厂商。
客户有要求，很有可能也是被你客户的客户压的，
所以有时候客户的要求看似不合理，背後都有其意义在。
你要是傻呼呼的直接拒绝，马上被人看破手脚说你个死菜鸟。
客户有要求，不代表一点斡旋的空间也没有，
很多事情都是可以商量的，如何掌握这其中的"眉角"，
也是一个PM的功力所在。
: 3. 主管可以不用出面帮你乔事情, 你只要跟主管说你做的决定
: (这个很难, 前提是主管要很相信你做的决定永远都是对的)
这个要看人，不过基本上在台资企业都不太可能。
重要的事情，尤其是跟钱有关的事情，搞不好你老板都没资格决定了，
更何况一个小小的PM。
: 4. 遇到问题可以平行思考, 类似案子要一起帮别人解决问题.
: 5. 别人写给主管的信(也许不是自己带的案子), 可以主动提对策给主管,
: 解决他的问题, 或是直接帮主管回信.
: 反正考绩一定是你的主管在打, 让他知道你有在做事 是很重要的.
: 找机会提升自己的地位
: 像我就会和我主管讨论 怎样可以让我的部门费用降低
: 提出我的想法 (虽然这不关我的事)
: ※ 引述《ifif (ifif)》之铭言：
: : 大家好,我是一个软体小PM
: : 工作一年多以来,一直有个疑问
: : PM的绩效要怎麽界定?
: : 我们公司的PM是,根据PP提出来的规格以及时程,协助後端将软体做出来,如期release
: : 但是如期release是应该的,规格做的跟PP说的一样也是应该的
: : Bug少,软体好用,销售量高,各是RD/QA/PP/Sales的performance
: : 中间PM做的沟通从成果看不出来
: : 在矩阵型组织,专案小组的情况之下我们PM部门主管也不会知道
: : 那到底怎麽样才是一个绩效好的PM呢?
--
※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc)
◆ From: 114.198.164.187
1F：推 extravagate:同意1、2 07/16 19:11
2F：推 roadman:推第一点...工程的知识只是避免被虎弄.. 07/17 03:35
3F：推 walkingdd:受益良多 07/17 08:12
4F：推 shihur:1.我会问RD有什麽对策，再问为什麽会下这个对策 07/17 23:04
5F：→ shihur:只有这个solution吗?那反过来做，是否可以重现问题 07/17 23:06
6F：→ shihur:可以就重现出来，我要确定问题点就是这个而且可以精准重现 07/17 23:08
7F：→ shihur:2.客户要求可以斡旋、拒绝，不过我觉的引导也很重要 07/17 23:09
8F：→ shihur:反过来问客户为何会提出这个需求，表明已经很少人会这样做 07/17 23:11
9F：→ shihur:提出替代的方案，或者建议什麽样式，或者是说该方案会需要 07/17 23:11
10F：→ shihur:更多时间及费用，建议并引到到其他方案。 07/17 23:12
11F：推 Mcdyess:推~ 了解客户的需求来自哪边是最重要的 07/17 23:26
12F：→ Mcdyess:另外, 是否答应客户无理的要求, 通常不是看事情, 是看人 07/17 23:26
13F：推 corot:推1,2段 04/28 08:22