: 滚轮滑鼠制造商也改做光学滑鼠 : 甚至提供市场更便宜的价钱和更好的Quality : 那这样光学滑鼠的竞争优势不也渐渐消失了吗? 就再也不独特了 : 不知道这样想有没有甚麽错误的地方? : 或者创业初期评估的时候 是否需要包含别人可copy性的barrier呢? 看到大家对高价值产品议题这麽热心，可见这是个不错的题目，尤其draculatu、 ocksure56、BLPS和super101大大分别提出了不同的看法，显现出产品的独特性， 或者说产品竞争力，是大家一直关注的话题。 利用回答BLPS这个机会，补充说明我对独特性竞争优势的总体解释。 基本上，我认为大家的看法都有一定的正确性，唯一的差异，包括我， 是我们分别回答了企业不同阶段面对的问题。 开始之前，引用「企业生命周期管理」[1][2][3]， 来解释投资者对於企业在不同阶段的价值，为何有不同的观点。 我们通常会将企业的生命周期，简单分为两个阶段：「成长」、「老化」。 我假设应该没有太多人会再想洒钱到一个迈入老化的企业，因此重点在成长型的公司。 成长型公司又可以分为六个时期： 1. 追求期 2. 婴儿期 3. 学步期 4. 青春期 5. 壮年期 6. 稳定期 题外话，看到上面这样的条列，我真的觉得产品管理和顾小孩没两样。 上一篇我提到USP（Unique Selling Proposition），当时公司大概是处在学步期左右， 这个时期的目标，比较着重在「业绩和市占率」，公司的体质还不算健全，名气较低， 产品种类也比较少，公司竞争力主要还是看产品的价值而定，没办法考虑太多， 以尽快取得市场能见度为要务。 因此投资者会迫切想要知道，产品和竞争者之间有多少差距，也就不足为奇了， 所以我们必须要告诉他们，产品的独特价值，以及我们如何超越竞争者。 而到了青春期和壮年期之间，利润就变成企业追求的目标，也就是转变成利润导向， 产品除了要达到相当程度的市占率之外，也必须能开始为公司带来高利润， 这样投资者的回收才会提高。 这个时期，竞争者开始模仿优势功能，产品本身的功能独特性会下降， 由於现在这年头，很少有技术是没办法跟上的，建立门槛变得很困难。 当滚轮滑鼠的厂商开始制造光学滑鼠，Unique的优势就会逐渐接近， 甚至很快就能够达到平等。 那接下来该怎麽办？这个阶段，投资者就会像draculatu和cocksure56提到的一样， 看的是企业的研发能力或商业模式。如果我是滑鼠厂商的投资者，我会想知道， 下一代具有其他Unique话题的滑鼠产品，多快可以上市？有没有专利保护？ 这些属於体质面的独特价值。 不久前我在某杂志上看到，某厂商发表了宣称可以在牛仔裤上面操作的光学滑鼠。 至於这样的独特性是否会吸引顾客，或者足以大幅度的摆脱竞争对手， 则是另外一种议题了。 顺带一提，步入老化的企业如何产生Unique的商品，最快方法就是并购新创事业， 引入没有受到「污染」的创意，扩增更多的独特性，例如IBM或Intel， 这样一来，股市交易才会更加活络。因此，新创企业也可以采用逆向思考， 考虑如何让大型企业并购，以获得更充裕的发展资金。 我个人特别喜欢super1012的这一句： 「Product life cycle management is a science...」 我觉得，PLM不仅是种Science，更接近是一种Art，因为它充满了各种主、客观的意识， 运用人机智慧整合的技术，形成一个具体的实务，提供使用者各式各样奇妙、 惊艳的感官享受。但市场瞬息万变，客户口味不尽相同，产品的改良是永无止境的， 也正因此这是产品管理之所以存在的最大价值。 Reference: [1] 杨千. 企业生命周期的管理法则. http://www.scmlife.com/telelogic/Events/2007/TW/PPT/yangqian.pdf [2] 林美凤, 吴琮璠, 吴青松. 资讯科技投资与企业绩效之关系— 从企业生命周期论析. http://ntur.lib.ntu.edu.tw/bitstream/246246/84810/1/3.pdf [3] 戴秋芸. 从企业生命周期谈 高绩效组织的人力资源管理. http://www.cphr.tw/images/0705_1.ppt 本文稍後发布在 Blogger：http://urstor.blogspot.com/ --

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