※ [本文转录自 meowking 信箱] 作者: [email protected] ("un") 标题: Failure-Tolerant Leader 时间: Thu Jan 4 20:47:25 2007 作者: yuzz (my*funniFriend+me。) 看板: P_yuzz 标题: Failure-Tolerant Leader 时间: 2007/01/04 Thu 00:17:32 林淑慧 　 「迈向成功的最快方法，是把失败率提高一倍。」 IBM的老华生（Thomas Watson the elder）说。 近几年来，愈来愈多企业高阶主管认同这个看法， 也开始了解创新者早已熟知的原则：失败为发明之母。 企业慢慢开始能够接受， 在公司政策、流程和实务层次上「失败也有价值」的想法， 但在个人层次上，却全然不是这麽回事， 每个人都讨厌失败，我们都认为， 失败令人难堪，有失个人尊严和地位， 却没想过这种观念是否合乎理性。 　 企业中的「容错型领导人」(failure-tolerant leaders)， 会透过他们的言行举止， 帮助部属克服害怕失败的心理， 并且在这个过程中 创造出「精明冒险」的文化， 源源不绝带来创新。 这些领导人不只接受失败，更鼓励失败。 　 容错型领导人会先敦促部属要把眼光放远， 跳脱出失败的传统简单定义。 他们晓得，只要一个人把失败看成是成功的相反词， 而不是与成功相辅相成的事， 他就永远不敢承受必要的风险，勇於创新。 以下是容错型领导人带领下属的几个做法。 非撒手不管：管理失败，才能兼顾创新与品质 容错型领导人鼓励员工犯错、失败， 并非代表他们不再督导员工， 相反的是，高阶主管必须拚入更多心力来管理失败，不能撒手不管。 　 推动创新方案时，难免犯下错误， 但是管理阶层不能推卸责任，而不去评估失败的性质。 有些是情有可原的错误， 有些则是出於草率马虎的结果。 容错型领导人会判断什麽是情有可原的错误， 然後检讨、了解这些错误造成的结果，做为日後的借镜。 　 分辨情有可原的失败和不可原谅的失败，有两大优点。 首先，经理人可以藉些营造不惩处犯错的环境， 同时鼓励员工经过深思熟虑之後才推动专案， 即使这些专案最後失败，也是有所收获的错误。 其次，经理人可以用不带批判的态度， 倡导有收获的错误，这正是学习的基础。 不高高在上：和下属并肩共事，更能激励创新 　 容错型领导人不是一心一意在追求成功， 而是把全副心神放在提高组织的智慧资本， 也就是员工的经验、知识和创意上。 他们不只评估员工的努力， 更试着了解他们的工作并加以解读， 找出工作对於员工的个人意义。 他们所处的地位，通常能从更宽广的面向观察员工的工作， 所以由他们来讨论一件专案的来龙去脉、目标， 以及这个专案对组织的更大意义，是最为理想的。 　 这个过程， 领导人与下属携手共事的意味，大於督导监视。 容错型经理人除了展现兴趣和表达支持外， 也提出一针见血的问题。 此外，如果经理人和部属讨论得很投入， 他们就会像处於巅峰状态的运动员那样， 进入相同的高绩效区(high-performance zone)。 在这个高绩效区中， 成效评估不是那麽重要， 重要的是未来的发展方向。 开明的经理人满脑子想的是如何和部属并肩共事， 不是处处控制。 经理人和部属深入坦诚对谈， 长期下来，才能创造容错型的工作环境，激励组织的创新精神。 有关职场创意的研究指出， 经理人的投入参与， 比起个别员工的自由发挥，更能促进创意行动。 少敷衍了事：与其一味赞美，不如表现兴趣 对於创新过程中的每一个步， 不管这步是否行得通，经理人尽量多解读、少评估， 这种做法最可能促进新构想浮现。 紧密融入型的经理人对员工的工作兴致盎然， 因此不需要动不动就赞美员工， 他们不褒也不贬，只是分析。 　 然而，紧密融入员工的工作， 既吃力且具风险性，可能有损经理人的威信。 因此许多经理人可能对这种紧密融入的做法心怀忐忑， 因为结果难料，而且可能会引发他们无法回答、或者很想规避的问题， 但这是值得付出的代价。 正因为紧密融入的关系具有海阔天空、不拘一格的特质， 才有可能引导组织进入不曾有人探索过的创新领域。 　 例如爱迪生(Thomas Edison)、 通用汽车公司的查尔斯．凯特林(Charles Kettering)、 IBM的华生父子、3M的威廉．麦克耐特(William McKnight)等开创型领导人， 都以喜欢和员工谈天说地着称。 他们和员工谈手上的案子，讲得兴高采烈，并不批评员工的想法。 这麽做最能够提振生产力和士气，让员工更愿意为公司效力。 请公开招认：领导人坦承犯错，营造创新环境 有不少着名人物都鼓励犯错的观念， 例如奇异公司(General Electric,GE)的执行长 杰克．威尔许(Jack Welch)曾说： 「我们奖励失败。」 通用汽车的凯特林是美国顶尖的发明大师， 他常说，优秀的研究人员每次都失败， 只有最後一次例外，接着他坦白承认，自己犯的机率高达了99.9%。 　 威尔许和凯特林知道，要营造容许冒险的环境， 需要毫不含糊地让员工知道 走在创新之路上， 跌跌撞撞是可以被原谅的。 而主管的身教重於言教 最好的方法是经由经理人公开谈论本身曾经犯过的错误。 　 3M的经理人一样勇於坦承本身所犯的错误， 也因此不断强化了公司容忍错误的气氛。 前执行长狄西蒙(L.D. Desimone)在重提旧错时毫不犹豫。 承认错误不仅不会暴露领导人的弱点， 反而更展现他的自信， 使得领导人和员工与同事之间的关系更紧密。 承认错谔可以激发同理心， 领导人不文过饰非等於昭告天下， 他也是个凡夫俗子，别人可以欣赏和认同他。 　 当员工知道，管他们的人是凡夫俗子， 不是高高在上的主管时，他们会把工作做得更好。 这不表示他们蔑视满怀自信的领导人。 我们都希望领导人既能干，又拥有不同於常人的特质。 但是有些时候，我们也希望他们不那麽与众不同。 戴上一副高深莫测的面具，要领导别人会比较困难。 对领导人和组织来说，显现脆弱的一面， 让外界多了解一点，是很重要的事情。 弃你死我活：同事过度竞争，公司成最大输家 　 想要创造一种让员工自在面对失败的文化 也必须扬弃传统上和个人竞争有关的观念。 在竞争气氛感染之下，员工一心求胜， 不想共同解决问题，推动专案。 过程中，他们会刻意阻碍攸关创新的资讯自由流。 如果员工觉得公司是依据传统的成败概念来考核自己的工作成果， 而且觉得自己必须和同事竞争才能获得奖赏， 那麽这些员工难免会想保护自己知道的资讯， 不和别人共享，这是压抑创新的典型做法。 结果，公司成了最大输家。 　 容错型领导人鼓励合作，他们知道，唯有合作才能创新。 他们认为，有些员工不擅长和别人竞争， 却可能有一些宝贵的创新构想，所以合作是最好的方式， 能够让这些员工好好发挥想像力。 开交流大门：善用通讯科技，以免埋没创意 　 在过度依赖面对面构想交流的组织中， 有些创意人可能会被忽视或冷落。 电子通讯科技是促使这些人共同参与的理想工具。 通讯科技开启了构想交流的大门， 在各式各面的组织中，鼓励由下而上做决策， 松开了紧闭的资讯水龙头，并且摇身一变成为电子意见箱。 　 举例来说，荷兰皇家壳牌公司许多最有价值的创新， 是员工用电子邮件提出来的。 IBM浴火重生，身手更为灵敏，懂得善用网路， 源於前执行长路．葛斯纳(Lou Gerstner)上任後， 请所有阶层的员工透过电子邮件和他沟通。 　 电子邮件只是通讯科技的起点， 另外，聊天室和新闻群组、会议系统、共同撰写文件的技术、 远距教学、远距控制电脑，进行展示或群组图像设计等等， 目前亦有许多通讯技术采用非同步方式， 让员工有机会编辑想法，更深入发掘真正想说的话， 减轻面对面开会的压力，开会时必须勇敢发言，积极推销自己的构想。 求集思广益：脑力激荡，从倾听别人构想开始 容错型领导人强调，好构想就是好构想， 不管是来自彼得．杜拉克(Peter Drucker)、 《读者文摘》、还是惹人厌的同事。 组织很容易就会封杀富有创意但不易相处的成员， 而荷兰皇家壳牌公司的方法可以防止组织的这种行为。 　 心理学家麦可．卡恩(Michael Kahn)建议采用「盖谷仓」法来开会， 这种方法源於早年拓荒时，先民彼此帮忙， 合力建造房子的一种传统。 这种方法不靠一个人独力提出惊天动地的见解， 而是鼓励成员仔细倾听每一个人的构想， 然後补充自己的看法， 看看能不能把那个构想发扬光大，对组织做出更大的贡献。 小组成员在这种探索的气氛中， 努力检视本来可能遭舍弃的构想，是不是仍有可取之处。 「实作社群」(community of practice)是组织中许多的单位成员， 针对特定目标的特别集会，透过组织中的一小群员工定期集会， 讨论大家有兴趣的主题。 这些社群的价值，远超过资讯的交流。 这些小组产生构想的方式，和脑力激荡相似： 成员先不作判断，放任别人在合作和支持的气氛中， 而非竞争和批评之下，抛出各种建议。 　 这些小组真正的成就，在於加强了成员的勇气。 实作社群营造安全的气氛，减低了追求成功的压力， 成员的信心因而提升，乐於分享自己的构想。 本来觉得束手缚脚的员工，突然之间觉得海阔天空， 自由表达个人的想法，进而经常对创新有所贡献，推动组织的成长。 把犯错当教育，才能突破窠臼 　 容错型领导人向组织发出了明确的讯息： 建设性的错误不只可以容忍，也相当地有价值。 当员工觉得组织给了他们创新的自由， 他们就更能迈开大步，往前探索， 从此不必满脑子挂念成败，而是从学习和体验的角度去思考。 把犯错当作教育工作，而且是迈向成功道路上的路标， 正是源源不绝推出突破性产品和流程的关键。 　 参考文献：改写自Richard Farson、Ralph Keyes着， 罗耀宗译，〈老板请你「拚失败」〉(Failure-Tolerant Leader)， 《哈佛商业评论 全球中文版》，2006年11月。 -- ﹍ˍ ˍ◥◣◥ ˍ◢ˍ﹍ 泡芙机场 bbs.pme.nthu.edu.tw ﹍ˍ ◢◤◢ ◢ˍ﹍ From:218-34-116-29.cm.dynamic.apol.com.tw ﹍ˍ◢██◣◥◢██ˍ﹍ → bill66 推：你写的吗 很好 很有道理 我喜欢 07/01/04 → bill66 推：是林淑惠 我错了 但是还是很喜欢这篇 07/01/04 --

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