跃入有资源的海洋 梁定澎 每隔一阵子，管理实务界总是会有人炒作一个话题，最近的热门话题叫做「蓝海策略」 (Blue Ocean Strategy)，源自金伟灿与莫伯尼所着的一本书。当然，书中讲的中规 中矩，强调企业要追求创新以甩脱竞争者的纠缠。 我想任何管理者都知道这个道理，他们要了解的重点是「蓝海有两种：一种有鱼， 一种没鱼」，更可怕的是由於游戏规则不明，有时候搞不好会遇到大鲨鱼。最近， Kuro的音乐下载平台被判有罪，也许就是个例子；网景（Netscape）的领航者浏览器 很快被微软的探险家吃掉，也是一例。企业光想脱离竞争激烈的红海，却进到抓不到 鱼，或躲着鲨鱼的蓝海，恐怕是凶多吉少。 其实蓝海策略所强调可归结於一句话：「设法退出成熟的红海市场，转进新兴的潜力 市场」。但是，这样的策略适用所有企业吗？当然未必！ 最明显的例子就是鸿海（恰好和「红海」同音）。电脑市场早已成熟，有如红海，毛 利率不断下降，但是透过资源的有效整合，仍可为鸿海集团创造庞大获利。红海之成 为红海，也是因为有许多的海藻和其他食物。 只要在红海中居於上风，为何要放弃唾手可得的美味呢？ 尤其在全球运筹时代，能够充分掌握资源优势和管理知识的厂商，会是永远的赢家， 不管市场是处於诱人的成长期，或是竞争激烈的成熟期。所以由这个角度来看，蓝海 策略好像变成给竞争力衰退厂商的一个转进策略。 但如何判断企业该进入新的潜力市场，还是留下来深耕既有的市场？这取决於几个条 件。第一个也是最重要的条件，就是企业资源。有个很基本的策略观念，叫做「资源 基础的观点」。 简单的说，企业的竞争力强弱，取决於该企业所能掌握的资源和由资源转化出来的能 力。不论在红海或蓝海，资源不足的企业即使侥幸成功，充其量只能短期当别人的试 金石，不会成为最终的赢家。企业的资源包括很广，除了传统有形的财务、机器、设 备之外，无形的知识资源也很重要。这些资源的运用决定了企业的竞争力。 因此，企业策略最重要的工作便是了解资源所在，并找到最能够让资源转化为能力的 市场。当然，资源的强弱是相对的。部分企业的失败，往往不是对资源掌握的不了解 ，而是未注意资源相对优劣势的变化趋势，原来的优势可能在环境变迁之下悄悄流失 ，而不自知。 另外一个重要的因素是企业文化，并不是每个企业都适合进入没有游戏规则的蓝海市 场。 有些企业的经营以成本管理为核心，一旦放弃本身熟习的文化，贸然进入创新为主的 市场，很可能铩羽而归。 对此，企业经营者不可不注意。过去，不少高阶主管把EMBA课堂学到的许多招数马上 套用到自己的企业上，结果产生许多意外的经营危机，多少和文化的冲突造成策略的 失焦，有很大的关连。 （作者是中山大学国家讲座教授， email: [email protected]） 【2005-09-26/经济日报/A12版/企管副刊】 -- 夫兵者不祥之器物或恶之故有道者不处君子居则贵左用兵则贵右兵者不祥之器非君子 之器不得已而用之恬淡为上胜而不美而美之者是乐杀人夫乐杀人者则不可得志於天下 矣吉事尚左凶事尚右偏将军居左上将军居右言以丧礼处之杀人之众以哀悲泣之战胜以 丧礼处之道常无名朴虽小天下莫能臣侯王若能守之万物将自宾天地相合以降甘露民莫 之令而自均始制有名名亦既有夫亦将知止知止可以不殆 217-173.dorm.ccu.edu.tw海