创新价值 悠游蓝海 ■ 朱博涌 台湾能否维持竞争力，创造下一个成长契机，与企业能不能持续创新有关。 由於生命周期较短，高科技产业能否持久，相当倚赖产品或商业模式的不断创新。即使是 产品生命周期比较长的传统产业，也必须保持创新，创新的迫切压力，是不分产业的。 三种模式 创造新需求 首先，创新的定义是：「把发明或发现的东西透过商业化活动，为消费者创造价值。」我 们要先厘清，「发明」是无中生有，「发现」是原本就存在而无人知道。然而这两者的产 生，都不见得能对消费者产生价值，成本太高、过於昂贵可能是主要原因，例如镭的发现 ，提炼非常昂贵，早期的积体电路及LCD面板亦然。 相对的，福特汽车的生产线革新，就是一种有价值的创新，让汽车的制造成本降到很低、 每个人都可以负担。 创新有两个特点：一、是一种发明或发现的後续活动，二、是一种商业活动，必须对顾客 有价值。熊彼得（Schumpeter）定义「创新是创造一种不连续的过程」，即所谓的「破坏 性的创造」，目的在以全新的产品打破产业均衡，让原先进入者的竞争优势无法延续，因 而创造出新的机会。 例如捷运取代公车，就是一种破坏性创新。有些价值过去不存在，一旦突然出现了就会创 造出很高的需求，因此创新会产生新的策略空间。 创新分为三种模式：商业模式创新、制程创新与产品创新。产业中最大的突破常常发生在 商业模式的创新，而它不一定跟技术有关。 商业模式创新在於改变市场游戏规则，使原本竞争者的优势不再连续；透过创造需求、降 低成本，提供消费者价值的活动。这与金伟灿及莫伯尼教授晚近所提的蓝海策略，正好不 谋而合。 创新，尤其是产生巨大价值的商业模式创新，在组织里能否有系统化的产生？ 一般对创新的认知与思维是错误的，常常认为创新是研发范畴、是科技的专属，企业组织 常认为自己是传统产业，是政府部门，是金融服务，是零售业，不需要什麽创新；需要的 只是执行力及不断的改善。 全新思考 有钱大家赚 这种错误的观点在台湾是很常见。不论是否创新，执行力是落实创新的必要条件，然而光 有执行力及不断改善是不够的。 台湾在制造能力与表现上，没有95分也有90分。然而5分到10分的改善，常似永无止境的 一条路，结果所有业者不断陷入无止境的恶性循环，无一人可幸免；即使侥幸存活，大概 也体无完肤，毫无利润可言。 如果没有创造有效的新需求，大家在无法扩大的同一市场，即「红海」中继续你争我夺， 只会两败俱伤。只有真正从消费者需求角度，提供创新的价值，才能走出红海，开创蓝海 。 然而，产业没有永远的蓝海，潜在竞争者必然会模仿蓝海策略者并进入角逐，市场迟早会 由蓝而红。因此，蓝海策略实质上是创新的组织文化，企业必须一直思考哪些是没有竞争 者或竞争者较少的空间，如何才是真正替顾客创造价值的活动，这才是企业得以成长，并 可获利的策略思维。 （作者是标竿学院院长、交大管理科学系教授） 【2005/10/02 经济日报】 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/2930198.shtml -- 　　　要消除憎恨与其他毁灭性情绪，你就要发展出相对的情绪──怜悯与慈悲。 　　　如果你有很强烈的怜悯心，非常尊重他人，宽恕就会变得很容易了。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　──达赖喇嘛 --

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