只补充一些资讯呀~ 很感谢有这样质量的回覆！ ※ 引述《konkonchou (卡卡猫)》之铭言： : ※ 引述《aleeon ( )》之铭言： : : 各位好，很久没有分享一些东西了，本篇会比较适合中大型的企业。 : : 最近搜寻 ERP 关键字，我找到比较特别的CASE是 : : 一、南山人寿花数十亿导入SAP(30~46亿) : : 二、全国电子近期导入SAP，花费约1亿 : : 这两项我在南山那边花比较多时间研究，觉得很好玩！ : 南山的案例先不管花的钱是否高於行情 : 以结果论, 虽还在进行中但应该算是个失败的案例 怎麽说呀？ 我还是很难断定， 比如说聚阳的CASE， 但他当时一样在徵很多懂ORACLE的人员呀？ 但这个花费大概可以养活我所待的ERP公司130人约30年 : 当初请厂商共同规划, 砸大钱不外乎就是讲求短期速效 : 结果优化营运效率没看到 : 反倒是现在还在徵一堆SAP人员 (人没到位或流动性问题) : "Adding manpower to a late software project makes it later" : 细节不多说，知道的应该都心有戚戚焉 : 注意到南山, 相对也要看同一年SAP新闻 : 会发现那年度SAP不只跨不同领域，还碰巧都大张旗鼓打知名度 就我所知每年都这样，每几个月我都会看到SAP相关的新闻， 还不是刻意去找的，当然我比较常蒐集ERP相关资讯， 不过他这个频率真的算高的！ : 刚好遇过其中一家上市CEO邀请至该公司分享导SAP历程 : 手册作的很精美，各单位主管轮流简报导入前後差异，一看就知训练不下几十次 : 公司对外是说预计N年内要花几亿找SAP合作，结果Q&A时一问 : 之前年度预算执行率? 不清楚，软硬体费预算分配? 不知道 维护费用多少(黑人问号?) : 结论就是网路报导真的就是参考就好 : 炒炒新闻吸引投资人眼光才是真的 以南山的CASE来说，导入系统日下因为他是上市公司， 这麽大金额的投资是要公告让投资人知道的， 所以财报上都有，一个是1.21亿美金的金额，另一个是大概台币9亿多的花费， 两个都有公告，真实性应该是没问题。 只是从保险业那里听来的，觉得这里的花费是前所未见的高金额， 是否划算还是要看详细内容， 但据我所知，当初的金额到2017年4月，就没有维护了， 找那麽多懂SAP的是否是要补这个就很难说，都只能推测~~ : : 不过今天要分享的是平日遇到的CASE。 : : 今日想分享的是「企业国际化 与 ERP」之间的关系。 : : 先声明我对所有厂商ERP的态度，预设的想法是， : : 「没有不适合的ERP，只有不适合的流程。」 : : 孙子兵法里面有讲到 : : 「知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。」 : : 企业导入ERP本身就是一场作战， : : 知已：深入了解自身商业流程，并提出问题、需求，尝试以现况解决 : : 知彼：了解ERP厂商系统的标准流程，及提出现况问题尝试以标准方式解决 : 觉得导入 ERP 像是带团康 : 不论对象是小朋友大朋友 : 要用他们懂的语言去了解并协助讲出确实的问题点 : 能解决问题又能共同成长带动工作士气才是好的 : 这部份是厂商或顾问比较难理解的，签合约时不会有解决问题後面的这一部份 : : 上面讲得很简单，但真的做到，导入系统基本上是没失败的可能， : : 因为要完全做到，经营层、管理层、作业者的紧密配合是必然的。 : : 讲完了对 ERP 的基本认知，来分享两个有点相同状况的CASE。 : : CASE 1：数年前想上柜的公司，将现行使用的本土ERP换掉， : : 营业项目是电子产品，想行销全世界， : : 即便本土ERP要做到初期需求大概是100万的预算， : : 仍执意花费300万以上更换系统使用 QAD ， : : 所有不符流程之处，内部养人以php + mysql做flow来解决。 : : CASE 2：差不多与 CASE 1 同期，为了国际化，导入 QAD ， : : 卖的是商用的硬体，通常用於店面。 : : 现况是几乎所有表单都改过，而财务方面因 QAD 有保护而没有修改， : : 仍在找寻解决方案当中。 : : 不论是 CASE 1 还是 CASE 2，他们在评估的过程，都确认一件事情， : : 「想要『国际化』，且 QAD 的标准版就能符合」 : : 好，我们先来了解何谓国际化？ : : 对企业来说，主要是做全世界的生意， : : 两家都是硬体的制造商，有着自己的牌子，想要行销全世界， : : 希望系统能够作为催化剂，加速他们往全球迈进的脚步。 : : (企业国际化又可以细分生产、销售、管理的国际化，我们讲重点就好) : : 我可能要请各国的业务，或是找各国的经销、代理， : : 建立一套管理模式，让他们能够将库存、订单、预估、销售快速的传递， : : 总公司也能透过这套管理模式快速对市场反应做出决策， : : 所以也许， ERP 需要支援多国语言，需要做出产线与销售端的配合， : : 需要做出物流的管理，需要快速解决营运、管理上的问题。 : : 再来就是这些事项的优先序，哪些先做，哪些後做。 : : 讲到这里，这到底和换一个「外商」的系统有什麽关系呢？ : : 很多客户来询问我系统的时候，通常我会先问 : : 「您现在的系统有什麽问题不能解决呢？」 : : 「这些问题有和原本的厂商沟通过了吗？」 : : 「是处理的速度不满意，还是规划的方向有问题？」 : : 「如果接受报价是否就能解决呢？」 : : 有的时候并不是系统问题，而是「人」的问题， : 导入 ERP 99% 是人的问题 : 作一堆稽核、SOP、防呆措施就是要避免人犯错 : 一间管理好的公司，用阳春的订单系统也是可以海内外数厂，营运赚大钱 : 老板有能力又积极培养二代，又请到对的经理人就是有办法作好管理 以尹董的说法， 他都交给专业经理人~~ : : 或是这个 ERP 他开发方向的问题。 : : 当然我在很多文章里面都有提到，ERP 基本上就是人的问题大於程式上的问题。 : : 但若这套 ERP 他的方向就是套装，不能接受太大型的客制时， : : 那就是 ERP 他本身的限制。 : : 另一种「人」的问题，就是厂商怎麽去介绍 ERP， : : 评估的人是跟着他的思路去想，还是重新检视自身流程到底符合多少？ : : 要确认流程是否符合，其实都是一项大工程，我本身光是要开始规划这些东西， : : 有时候就会觉得「难」、「想逃避」，可是工作就是这个，不能躲， : : 还是要绞尽脑汁开始给他规划下去。 : : 但若同时你还有硬体要搞、USER的问题要处理、每日例常任务排山倒海， : : 怎麽认真的去思考流程问题呢？更何况很多流程未必亲身经历， : : 需要做一些访谈才有办法，而沟通方面又未必是个能手。 : : 不论是在「本土」，还是在「国际」，全世界的每一间公司都有他的差异性， : : 一样是半导体领域的大厂，他们的流程也不会完全一样。 : : 我看过几个大厂的EDI(电子资料交换)，都用不一样的解决方案， : : 另外就算资料交换了，仍然在使用EXCEL交换资料的也有， : : 或是拿到EDI的资料了，後端塞入系统的方式仍然千奇百万。 : : CASE 1：实际花费比300万多多少，不清楚，但就我所知应该是没有达到他预期的效益。 : : CASE 2：大概总花了千万资金，仍在进行客制。 : : 举这两个 CASE 来说，以我的方式来进行规划是绝对能达到效益的，且同样的效益， : : 花费更低，速度更快，想达成国际化，不一定要换一个「国际」的 ERP 才做得到。 : : 知已知彼才能百战不殆，深入了解公司流程与厂商ERP流程，才能做到真正的 : : 「ERP 国际化」 : : (有关企业国际化，跟生产有关的案例，可以看聚阳的，破亿导入 Oracle， : : 近70%或更高的客制，我的部落格也在很久以前有分享过) : 这边资讯有点落差，破亿是错的 破亿是有几篇文章提到的，如果那些文是错的， 那就错啦！ 我资料也需要更新了 (2000年左右是没有公开的财报可看，所以只能从网路资讯得知) : 而Oracle不是不能客制，同样的UI用其他语言开发会比较快且直觉 : 最後部份模组沦为DB功能 : 这也是他们为何要买另一套PDM订单系统来串Oracle 我这里从前员工得知的内容和您所述是有差距的， 这点可以的话看看您的资料来源是哪边？ 他们拿来串Oracle的系统可多了.. 有写在网路上的也很多了！ : : (这两个 CASE 也有可能只是「运气不好 」， : : 我对於ERP厂商产品好坏并无评论，重点还是在如何「知已知彼」) : 文中有提到库存、物流管理可以先看看这篇报导 : http://www.ithome.com.tw/people/98112 : 再分享这个案例 : http://www.ithome.com.tw/pr/111319 : 成功提升客户服务、降低退货成本 --> 现况是客人不买单营收狂掉 : 这是什麽巫术实在难懂 : 到底是不买单所以退货少 --> 服务提升, 这是另种方向思考 : 若说这是个多花掉近两千万机会成本, 改善局部问题的专案就比较容易理解多了 : 严格来说这也是个失败的"成功案例" (6个月前置 + 9个月上线=太久) : 国际化其实应该要讨论到成立境外公司拥有不同法人帐本的问题 : 上市柜公司更有资讯稽核要额外"保护"这块 : 意同於人事系统中的人权报表 : 很多本土系统忽略掉这一块，更甚者要多买几套系统资料客制抛转 这段不懂 理论上都是开财务帐资料库给他去塞 复杂的话是开分公司让他去做 另外就是写一些跨公司自动产生单据的功能 忽略掉是指？ (通常是客户认为这些不是很简单吗？不是基本功能吗？为什麽要多收钱？ 而不是系统商没有这些东西。) : 另外有些中小企业是财务话语权大於资讯 : 毕竟决策者(老板)比较信任的是管钱的人 这个CASE，我们也有被找过，哈哈 感谢您所整理出来， 这里的脉络是 2003 JDE 财务 2014 抓yahoo的人进来要大转型、电商平台 2015 微软 NAV 进销存 就公开资讯、股价的状况来看，自2010年9月以来是一直向下的 近期丽婴大楼售後租回， 增加现金、规模微缩小， 要从ERP来看他们是成败我还看不出来，无法下结论， 像聚阳是2000年导入的，後续大家也看到是往上飙了几年 当下看似是成功的！ 所是成败与否，我也只能继续看下去~~ 再次感谢您的分享！ -- ┌───── HOT 篮球热 ─────┐ │ https://www.facebook.com/BBallHOT │ │ ERP、商业资讯顾问、运动文创 │ │ Blog & 球队报名http://goo.gl/Fkp5eC│ --

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