先说，语气就是直，对於这个故事，我可能过份预设，回覆未必能有帮助 做人，情理法，做事，法理情 先理解同仁的情境和情绪，是因爲病情还是因为心情，才需要这麽多的保证，厘清担心的 项目、作法和比重，现在的状况是否是在处理「担心」，「担心」不仅不会带来成功，还 会让现在的状况恶化（病情和职场互动） 同仁既然已经东问西问，表示已经有定见，讲一句难听的，他已经找了反击方案，也许沟 通的过程感觉很理性，通常啦，越理性的沟通就越情绪化 也就是说，先不要试图稳定同事，要稳住的是自己 第一个重点：事件调查 在同仁的同意下，理解病况、可能疗程和相关影响 第二个重点：法，国家的法/公司的法 与人资主管和用人主管讨论之前，先把相关的法条、处理情境和同仁福利整理出来，一来 比对同仁对於法条应用认定是否有所出入，二来能够争取的条件有多少，三来了解如果落 於不当解雇的公司风险有哪些和程度高低 再看公司规定影响与相关福利，例如病假影响绩效的程度，需要预告同仁可能会与预期薪 资有所差异，需要事先说明，有的团险福利很好，可能有医疗补助，赶快确认加保了没， 补助条件需求项目有哪些 第三个重点：理 人员聘任是因为职务所需与能力需求，如果之後病假会影响部门绩效，主管是否能够接受 与应变，再看能力需求，他目前表现是否有影响，公司要动人，先看是否有洞可抓，不符 合资遣的情况下，正义就会站他那边 再说一句难听的，先赚钱才有医药费，公司付资遣，就有疗养费，有薪病假只有30天，超 过之後留的只有个名份和工作权，连续病假，资方可主张六日不支薪的判例就另外再谈 第四个重点：情 人情来看，所有的病症连医生都不会打包票，只有当事人提起精神来面对，人资可以做的 ，就是不承诺，倾听、陪伴、找资源和切停，不要让抱怨合理化，成了情绪勒索 事情来看，只能公司和主管同意的事情才能承诺，公司资源和保障，都是公司才能决定的 ，人资可以争取最大的可能，但不是万能，觉得万能，更是万万不能 同侪情来看，是否有可能规划职能调整或是代理人协助，不要因为病情影响团队，也让团 队能有空间等他回来 人资是杠杆是连结，不是橡皮印章，也不是文书机器，在我看来，承诺是公司给的，不能 口头答应，绩效是个人做的，同仁不要太快放弃，人资要把「解释」变成「说明」，他找 的是可以信任的人，不相信，白纸黑字都无用，浑话一句，人做人可以做的，心情沈静下 来就会看到路 ※ 引述《ya98212 (盖子)》之铭言： : 最近公司有一位满半年未满一年的员工不幸罹癌（初期）。 : 我们工作规则其实有解释员工未住院病假及住院病假的权益，但员工可能有事先做过网 路 : 调查或是电询劳动局，且在职期间不长，导致他非常担心自己在请病假的期间，公司突 然 : 以其他名义，像是不适任等原因将其解雇。想询问各位人资遇到罹癌的员工时，都是怎 麽 : 处理以及向员工解释呢？谢谢各位。 --

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