流程设计很简单，但是HR必须要很清楚，内部轮调的目的为何？ 每一个内部轮调都会有其背後的原因，都有一段故事要说。 不过HR在处理这件事情其实是需要花很多很多心力在这上面， 轮调/内部徵才，要考虑层面很广，就像你文章中提到的， 如果原单位流动率已经偏高了，单位内新人比例过高，有经验的人可否调动？ 站在原单位运作： 我认为这时间点不合适，如果有经验的人调动出去了，这单位会不会面临 全新手作业？这单位主管有办法在作业可顺利接续？ 站在异动者本身： 为何要异动？如果非要异动可否等三个月或半年後再异动？ 没有办法等待一定时间後在异动，是因为新单位业务急需有人接手？ 还是说原单位本身内部管理有出现问题？所以这人急於求去？ 站在需求单位： 内部徵才好处在於我对於公司内的人掌握度很高，我可以更了解这人选的风评， 当然可以降低用人风险。 站在HR审核： 内部徵才没有百战百胜，HR必须在一开始就有一些三方个别面谈的动作， 我们都会说要取得对公司最大利益下才作调动，重点是，如何评估最大利益？ 如何不伤及单位运作及异动者本身心情？ 我处理过一些内部轮调的事情，深深的害怕需求单位主管不先知会HR， 私下先和异动者谈完了(甚至连薪资都谈好)，结果因为一些问题没有办法异动... 搞的原单位主管对异动者有些不满，需求单位主管认为都是HR害的， 异动者希望落空，心情不佳。 只能说，内部徵才听起来很吸引人，也很符合内部晋升，适才适所，IDP精神 问题是身为HR的你我，如何去操作。这绝对不是标准流程定一定就会如你所愿的。 --

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