网志连结版 http://twhr.pixnet.net/blog/post/55286880 从事训练的HR夥伴都了解，不论是一堂课程或是一个培训计划，如果没有部门主管的支持 与参与，不论课程内容再怎麽有吸引力或是符合同仁需求，恐怕都不会是个成功的训练方 案。因为只要部门主管不愿意让部属来上课，光是到课人数就会是个大挑战了，更别说是 课後的成效要能达到预期目标。主管支持的重要性也反应在TTQS这套训练系统里，在TTQS 的检核指标中，部门主管是否成为训练方案的利益关系人，也已被列为一项考核项目。这 样看来，在训练过程中与部门主管关系的经营，的确是负责训练的HR不能忽视的。以下则 分享一些过去经验与做法，提供大家参考： 1.邀请部门主管参与训练方案的规划 在要规划明年度的培训计划时，可以透过正式的会议或访谈了解主管对其部门同仁的培训 需求与期待，让主管有机会表达他们对员工学习成长的意见与看法，同时也让主管明白这 些想法将会被纳入训练规划的重要参考。个人比较偏好在非正式的场合(如课後闲聊或是 在路上遇到时)，趁部门主管可以聊一聊的时候，虚心向他 (她)们请教，而这样的效果我 觉得比正式会议时所获得的意见要好很多。 2.改变部门主管对训练的认知 就和做招募时一样，很多部门主管觉得找人应该是HR负责即可，跟自己没有太大关系。事 实上，用人主管应该要更在乎部门同仁的选训育用留，因为只有主管自己才最清楚部门的 需求。因此，面对一些对训练计划不够支持的主管，只能多找机会与他(她)们沟通，让主 管明白员工成长与发展其实是主管的责任，并非单纯交给 HR即可，若主管能支持和参与 ，将会对员工的训练成效有极大帮助。我承认这不是件容易的事，但HR的价值不也是从这 里展现的吗？ 3.制造部门主管参与培训的机会 如果可以邀请部门主管一起到场听课当然最好，因为部门员工就一定也会到场。但事实上 除非课程列为必修，否则这种机会是较少发生的。比较可行的作法是，在课前除了可经由 系统发出通知信给学员，也能副本一份给主管，让主管知道部属上课的时间；课後若是有 证照(书)的课程，也可以将证照(书)拿给主管，请主管在周会或月会公开发给结训同仁， 这样对主管本身而言也是一种激励技巧，所以主管大多会配合。另外，也可以在每月时做 出各部门训练相关的书面报告让主管参考，起码可以让主管明白与其它部门相比，所掌部 门的训练成效与受训人数的相对情形，并请他们签名或盖章，表示已知悉训练状况。这种 作法有点类似「训练委员会」的运作，但我那时的公司还没有这样的组织，所以只先做到 这样的程度。 很多刚进入训练领域的HR夥伴，常误以为只要了解员工的需求就算完成目标需求的规划， 却忽略了部门主管其实也是训练过程的重要对象之一。若能在设计训练方案时，准确掌握 部门主管对训练的需求与期待，相信我们的训练计划在还没正式上线前就已经成功了一大 半。 --

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