数百万的e化专案，应该会包括职能、人才评监、人才库、绩效管理、数位学习一并做， 蛮大的工程。蛮好的机会啊，经历过一回，以後若要跳槽是蛮吃香的。 导入专案可简单分几个阶段 一、定专案范畴与厘清需求 二、选商 三、执行、验收、厂商结案 四、推广运用 公司内部不论是被老板下达指示要做或是有人提案，都会拟定这个专案的目的/目标， 以及其范畴，确认预算後，便会决定要内部IT自行开发还是要外部购买系统。 若是外部购买系统，亦有分套装系统或从无到有的开发。若为套装系统则需针对与公司 现行规定、流程不符之处进行客制化修改，但须特别注意是否跟原系统逻辑有所抵触， 真正导入前尽量减低客制为宜，一方面可避免前述之风险，一方面HR毕竟不是工程师， 有些想像中觉得非要不可的功能，真的要求厂商做出来了也未必实用。若是从无到有开发 则就是按专案时程，一步一步来。 专案团队的专业与经验相当重要，厂商所派任的专案经理，必须能做好客户与自家工程师 两方的沟通桥梁，也必须协助客户厘清专案范畴、时程以及掌握好客制需求，才不至於 让自家工程师花白工做了客户不要的东西。好的专案经理也会在合理范围内尽量解决客户 的需求，并以自身经验提供客户在各阶段执行时应该注意或可努力的事项。 系统是长期营运的，所以厂商的服务也就得一并纳入考量。不论其服务的范畴、人力、 问题处理方式都跟後续管理单位有所牵连。如果是唯利是图的厂商，收了钱就不重服务， 那麽客户端的执行人员可惨了，容易陷入叫天天不应的惨况。所以不只要考量厂商本身 的营运体质，作为考量其是否能长期配合维护系统，亦需考量其服务品质。这部分可透过 survey他的客户得知，认识其他客户也有彼此经验交流的好处。 上述是选商应注意之事，若是客户端，也就是HR本身应该注意什麽呢？ 1.确认内部流程，转化为需求、规格，并与厂商讨论确认後，请对方文件化。 文件化有一个重要功能就是在日後可追本溯源，有凭有据是保护双方所必须做的。 厘定需求时，若跟其他系统做整合，系统之间如何沟通也是要确认清楚。 A系统要从B系统捞到什麽资料，B系统的资料是否需要反馈给A系统也都需要事先规划。 2.确实验收。专案多会切阶段做验收，在付钱之前，发现有任何问题与错误，厂商多半会 快速回应处理。最怕就是到了结案验收之後，才爆出问题，不够负责或是人力吃紧的 厂商可是会使出推、拖、拉的招数。 3.若HR为主导单位，则还必须负起在公司推广之责，比如牵涉到请假、员工资料更新、 电子签核...等等各级员工、主管会使用到的功能，都需安排教育训练。将来也必须跟 内部IT谈好分工管理的范畴，基本上系统管理会由HR单位负责，软硬体由IT掌管。 此後也必须有人负责透过电话或email来回应公司员工大大小小使用上的问题。 既然有主导人，并请你做为助手，就把握机会看他们对内、对外怎麽沟通， 你可以趁此机会更深入了解公司的行政营运，用心体会的话会更了解HR各function之间 的眉眉角角。 有的公司会趁此e化专案，顺便重新Review现行状况，并修改规章、流程，因为e化之後， 可做到简化或整合。最好不要原原本本的将流程电子化，那就失了e化该有的好处。 ※ 引述《eeehtc (better HTC)》之铭言： : 听公司一位较资深的说 : 公司目前在推一个好几百万的专案 : 建置HR系统 : 选训育用留 样样都得重整 : 还说这是一个可能一生就遇到这一次 : 希望我能当他的助手 : 请问有人有过推专案的经验吗？ -- 崎玉命理服务网 http://ritatin.pixnet.net/blog (紫微斗数、姓名学、解签) ＊诗书纵习步青云 命无科甲两榜荣 好向玄门瞻礼法 子孙紫绶与金章＊ --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc) ◆ From: 220.132.174.215 ※ 编辑: ritatin 来自: 220.132.174.215 (08/16 00:48)