min大先向您说声抱歉 我很能够了解您目前工作上的急迫感 要一个人从全然陌生的状态下要完整导入这样的系统真的是蛮辛苦的 其实大部分公司在导入时多半会请顾问协助 但老实说碍於贵公司的人数 要导入顾问是不太值得的 自己查阅书籍及相关杂志期刊或许更可以建立一套适合贵公司的制度 我蛮推荐 Applied Psychology in Human Resource Management by Wayne F Cascio 这本书虽然是英文的 但是的十分仔细 而且用字蛮浅显的 对於人力资源整个系统的建构都有详细的刻画 基本上您所进行的流程大致如下 工作分析->工作说明书及规范书的建立->工作目标设立->绩效评估->教育训练 首先工作分析主要就是在了解此份工作的内容及所需人才条件为何? 这多采用访谈及关键事件法进行 以设立该职位所需之KASO(knowledge, ability, skill, others) (KASO资料建立我认为十分重要，其牵涉到日後进行绩效评估的职能指标及教育训练该上 哪些课程) 此部份可参考美国O*net网站之资料来设立并针对公司需求进行修改 之後再建立工作说明书及规范书 其中详细记载工作所需之任务、职责、条件、能力 其後设立工作目标 待年中及年底进行绩效评估 绩效评估系统的建立 主要可分为量化及质化两部份 量化部分 可依据工作目标达成度及其职位之职能指标进行评核多数是依据1~10尺度评核之 那其实我认为这部份最重要的就是职能指标的建立 我有看过某间银行请了外部顾问帮忙设立职能指标 但是整间银行都采用其所提出的14个指标进行评核 如此就会产生e大所提到之不公平情况 再者也不能反应出员工实际表现的真实情况 因此职能指标建立时应针对各职位不同工作所需之KASO来建立 在会计工作要针对谨慎度评核 RD工作可能就要创意能力 业务工作要人际关系能力 分别系分出不同工作本身所需之绩效量化指标 而质化部份 多采用关键事件法来纪录上半年或是ㄧ整年的工作 有无达成之前设立之目标 差距多大及原因、後续结果等 并在表中汇整同事、厂商及主管的意见回馈 如此 以达到完整的绩效评估 其实如果能够这样完成一系列绩效评估後要再来找出下一年度的目标 及教育训练所需要的课程就会变得比较容易了 实际上若是大公司要一个人执行这样的工作真的不是很容易 但是公司人数少对您在进行这样的工作就是ㄧ件好消息了 另外要提醒的是 务必针对各职位不同工作所需之KASO设立量化指标 另外员工在绩效评估过後和主管的讨论也不可偏废 以上仅是初略的写出相关重点 也请更有经验的朋友们能够协助补充 --

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