本文已获得原作者同意 自Tech_Job版转录 ※ [本文转录自 Tech_Job 看板] 作者: CEObear (升迁是一件艺术) 看板: Tech_Job 标题: 管理者的两难(4)-好员工生涯规画与学习 时间: Wed Jun 3 13:32:04 2009 http://0rz.tw/kdzmZ 薪水与奖金 认同公司做事的方式 职场生涯规画与学习 我记得当我找第一份工作时，经常面对着小公司或大公司的争扎。总是有两派说法，先进 大公司，洗好自己的履历，再出来业界哪都好走。另一派则是，在小公司超利害老板身旁 ，你才能全面性的惊人快速学习，大公司只是扮演一个逻丝而已。 这个中差益，其实不在於大小，而在企业或经理人能否有效得给予你的员工完整得职场生 涯规画与学习计画。 我观察十个经理人中: 差不多总会有两个是那种极度知道自己渴望什，一路立志要升迁的，通常他们也是老板『 喜欢』的对象。 也有两个是那种空降部队或是家族企业，通常是老板『信赖』的对象。 剩下的是没有规画，因为认真做事也有不错能力，慢慢被赏识提升，是老板觉得『好用』 的对象。 通常这三种人很少是『懒得』。就算是马屁精也要一天马屁，随时体龙意，周末可能也要 陪打球公关。大部份的主管都很努力，只是努力的部份不同而已。 企业的职场生涯规画正是对这群温和的第三类人关系重大。 这是因为第一种人，放在好企业文化或是险恶企业文化，狭路相逢勇者胜，他们总是可以 找到自己职场升迁的通天阶梯。第二类人更不用说，基本上他们象徵着是一种制度外，基 於亲信比能力更重要的标准下存在。而第三类人，才是真正长久，默默为企业耕耘，做事 吃苦的人。也可以说，愈多这样第三类的人变成经理人，企业的命运通常也会更好一些些 。(这里不论经理人那个管理与专业的迷思) 发掘第三类人的关键就是，为消极没计画的他们，篱清自己的方向、兴趣、未来发展，然 後变成温和的『第一类人』。如果公司没有相关的职涯规画，没有很多提供各种性向发展 的工作机会，又怎麽把这些优秀人才留住呢? 自古以来，目标向来都是人类不断充满希望迎接未来的基石。好的经理人身负着，帮员工 找到自己生涯愿景的生命。如果你的员工对未来不迷罔，了解『现在』是达成『未来』的 种子。自然会更愿意专注当下，投入耕耘了。 具体的方法包括 花钱投资让他们做性向测验 把一些对他们未来有帮助的能力列为KPI，并编列预算。 比方说英文多益考到九百。 随时确认，他们了解公司整个大方向的发展。让他们知道，自己这一个零件，是『如何』 正面重要的影响大公司的结果。 让员工了解，公司其他部门在干吗，把内转职涯机会适度的透明化，而不是每次都黑箱到 找不到人，才同时放104跟内部网站。 请公司的大头，分享他们的Careerpath，以及昨日哪些的经验，重要的影响他拥有今日之 机会。 想像一个基於上面的透明资讯，知道自己差不多要先做RD两年，接下来因为他不是那麽技 术，所以想转成PM的人。自然就会在这两年间: 细心留意专案中 PM如何推动执行，是正妹『哎呦RD哥』还是讲台语搏感情，或是直接大 头层级的政治运作。 站在RD mindset是怎麽看案子的，站在RD老板是怎样看的，站在sales是怎样看的，站在 PM是怎样看的。 在我们公司专案推动，让很多事『PM说了就算』前，要搞定的STAKEHOLDER有哪些。 只有在职涯目标，具体，可行，有时限时。员工才会更积极觉得每天工作，而不是芒芒然 的行屍走肉，一天和尚敲一天钟。 至於教育训练的部份，台湾最大得问题是，我们大部份老板思维如下: 如果我设定完整的训练计画，哇，我要白给他这些薪水，同时要投入酱多的教育资源。 他如果四个月完整训练完，拍拍屁股就走，甚至跑到我竞争者那边，我这笔投资不就亏了 。 还是让他且做且走，从丛林中学习吧，我又省钱投资训练，又不用白花薪水。 (年度尾牙或报章访谈时)员工才是我们最宝贵的资产，但现在草莓里很难找到好人才…… 我在台湾待了半年，才来北美。那半年，我在丛林中，跌跌跌撞撞的学习。但是效果远远 不如，我在北美受训的四个星期。我现在仍然记得，我那时受到的震憾有多巨大。 你可以想像，但教育训练有制度时，讲师会因为经验增加而教得更好。员工自然上手时间 大幅缩小，装备好了再上战场。公司大部份的产品周期不外呼12~18个月，随时时间愈久 ，这个教育训练的投入成本自然也会摊得愈低，当训练一个人的时间缩短，投入成本也已 摊低时，经理人对他不忠诚的容忍度自然也升高了。甚至，这教育训练得服务，也可以提 供给顾客，增加销售的附加价值。 同时，标准化的教育训练计画，也有助於大幅改善那种『师傅学徒』或『学长学弟』的关 系。试想，师傅愈少，代表可取代性高的员工愈少，代表公司的人力成本更弹性。不景气 砍人更方便，反正再训练一个不难。景气好时，可以找适量的员工，因为他们很快就会变 得『有品质』的新战力，而不是因为没教育训练制度，只好滥竽充数，以员工量和老鸟加 时工作来拼产能。 但是，台湾老板考量的那些风险，确实曾经在这里发生过。就像投资一样，有人选择苦哈 哈的套利，也有人选择以长程角度投资正确的公司。这没有对错，只是选择偏好的不同。 但是在员工的角度，当然北美的机会，远胜於台湾了。这种『做事的方法』被不被认同， 不也回应着我们第二点，对员工潜移默化的影响着，至於好坏，如人饮水了。 下面是我兼取两家制度，列出一些执行上的Know how 知识要分层级 LV1 产品能不能足的scope LV2 各种应用那产品该如何去做才能达成 LV3 如何trouble shooting 产品出问题出BUG时 LV4 Design perspective该知道的後知识 LV1 lV2要以架构有系统，像补习班一样。 通常LV3 主要靠师傅分享经验，LV4得接触到原厂设计者才能了解些。但LV1, LV2却是可 以大量标准化，结构化，变得更补习班一样，不只ppt跑个几十章，而有实机DEMO或是 hand-on Exercises.这部份同时也是，你的顾客也会感兴趣的知识。值得投入教育训练的 资源，让员工大幅快速升级，离开新手村。 LV3部份要搭配合理的知识管理制度，激励老鸟分享。 LV3的部份，在於经理人能否要设计方法并奖励老鸟，把这个分享经验变成工作执掌。(这 点自然也跟前面提到的企业文化会产生关联性)。衡量的标准应该是他们有多成功把这些 玩意儿转换成有结构的理论。理论确实不能覆盖100%状况，总有例外，但理论永远是帮助 人一开始学习抽象知识最有效率的方法。 LV4当省则省，不能省记得要选”对”的人。 Lv4的部份，真正治本之道必需有计画得跟原厂有routine的学习分享机会。(比方说论坛C 或是每周小会) 而不是出包了bug 解不了，才升级处理。这部份投入资源不管是跟原厂签 约或送人出去，都是比较肉痛的部份，以台湾式的思考，这个部份才是投资风险最高处， 我个人在这也会比较偏『台湾式』吧。 --

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