用KPI和目标管理，做好组织绩效管理 想要做好绩效管理，就必须先厘清公司的绩效管理哲学，及其衍生出的政策是什麽？透过 KPI订出公司未来发展上最重要的关键指标，进而以目标管理推展到各层级员工，才能建 立高绩效管理的组织。《资料来源：2007年7月人资杂志》 绩效管理制度是有效执行公司策略的重要机制。因此，落实绩效管理制度，以建立高绩效 的组织文化，也成为公司高阶主管持续关切的重要议题。 但什麽是「绩效」？也许很多人会说「绩效就是工作的成果」，但在评估绩效或做绩效管 理时，如果只看工作成果的话，其实是有问题的。举例来说，年初时，主管对员工说，「 Michael，努力做就好。」到了年底评估绩效时，主管只给了员工60分。 员工心里可能这麽想，「我真的很努力，别人9点上班，我8点钟就来上班；别人5点下班 ，我做到7点，别人上班还会打混摸鱼，我真的很敬业。你要什麽，我都全力配合。」而 主管心里想的是，「你的工作成果可能没有符合我的标准。」 到底问题出在哪？ 设定目标，缩短认知落差 讯连科技人力资源部首席顾问兰堉生指出，「这是因为从一开始，这位主管就没有跟员 工讲什麽叫『工作成果』，也没有设定要达到的标准。」如果主管设定了一个80公分高的 标准，而员工没有跳过，那是员工的问题；可是从来没有设定这样的标准，然後跟员工说 「你没通过」，就是主管有问题。 其实很多公司在绩效管理上最大的问题就是，对「绩效」的定义不清，怎麽样才算是绩效 好？加上大多数人误以为「绩效就是打考绩」，而打考绩时又多半是凭印象，在在都让公 司绩效管理制度徒具形式。 以讯连科技来说，在每一季季初开始时，要先订出这一季的目标是什麽？以人资部门来说 ，假设这一季的目标是要招募15位工程师、预计员工离职率是5.8%，把目标订得很清楚。 然後到了这一季结束时，员工跟主管就一起检核当初设定的目标达成率是多少？因此真正 的绩效管理，一定要有一个预定的目标，没有预定目标，做考绩都只是纯粹的主观想法， 没有客观的标准，而且是不具备说服力的。比较好的做法是，每一季开始时，所有主管要 跟他的部属一起订目标，通常是由部属先订，订完之後再给主管检核，如果主管觉得订的 太低，会调高目标，因此一开始就要把目标订得很清楚。 兰堉生强调，通常会在绩效管理或绩效面谈起冲突，就是因为当初目标订得不够清楚，而 要让绩效面谈深得人心，就在於当初订目标时，大家有没有对目标取得共识；然後在做的 过程当中，员工跟主管要随时保持联络，员工有问题时要随时跟主管呈报，当主管发觉目 标达成情况不好时，要去提醒员工。 举例来说，假如目标设定是「三个月要达成90万的业绩目标」，照理说就是第一个月要做 到30万，第二个月要做到60万，第三个月才能做到90万，工作是很平顺的。如果第一个月 只做到10万，第二个月做到20万，变成第三个月要做70万才能达成目标，这就代表公司管 理没有达到正常化。 所以，要让绩效面谈深得人心，沟通就很重要了。兰堉生进一步指出，「如果期初能做好 沟通，期中再定期沟通，一个礼拜或两个礼拜沟通一次，每个月结束时做一次沟通，一季 结束时再做一次沟通，大家随时都对整个状况有充分的了解，那这个沟通或绩效面谈就能 很和谐。」 建立共识，量化管理指标 在绩效的定义上，学术上有3种论点，第一种是「结果论」，也就是看员工最後达成目标 的程度，举个简单的例子，妈妈规定小孩每天放学5点到9点，除了吃饭半个小时之外，一 定要好好念书，孩子也非常乖，按照规定时间念书；结果，考试成绩出来，全班最後一名 。那麽，请问他的绩效好不好？ 第二种是「过程论」，如果以过程的角度来看，上述的这个孩子非常认真，也完全按照规 定做，他的绩效应该是100分。第三种是「特质论」，就是看这个人是不是很聪明、很认 真。 至於要怎麽样把这3种论点放到公司绩效管理的哲学里？而哲学往後演进就成为公司绩效 管理的政策，因此，公司的绩效管理政策到底是结果论？过程论？还是特质论？就至关重 要了。 以前述的孩子为例，如果是特质论的观点，对父母来讲，小孩只要认真、聪明、在学校守 规矩，过程不重要，结果也不重要，只要特质符合要求，他的绩效应该是100分。这3种论 点是完全不一样的，特质论是重开始，过程论是重中间的过程，结果论是重最後。假设今 天你是一家公司的总经理，请问，你觉得什麽东西最重要？ 一般来说，在绩效管理的重点是放在「结果」。兰堉生认为，在绩效管理上目前最大的课 题就是，公司内所有的各种问题是不是都可以量化成为结果，如果可以全部量化成结果的 话，其实就是最好的管理方法。 KPI＋MBO，做好绩效管理 由於绩效是达成预定目标的程度，绩效管理最大的学问就是想办法把所有的过程量化成为 结果，一般最常用的管理工具就是KPI（关键绩效指标）和MBO（目标管理）。 虽然KPI跟MBO的共通精神就是要把目标加以数量化，但两者在精神上最大的差异就是， KPI是比较具策略性的，所以通常KPI都是属於公司的重大目标，而MBO是比较偏例行性或 操作性。 举例来说，总机每天至少要接500通电话，但如果没接到500通电话，也不会有太大问题。 但如果公司希望每年的获利平均每股2.5元以上，这2.5元以上有没有达成会影响公司的股 价，但那500通电话有没有达成，是不会影响公司股价，所以通常KPI是具备策略性的成分 ，而且对公司有重大影响。 兰堉生指出，「当然就重要性来讲，KPI比较重要，因为通常KPI做得好，公司获利、营运 各方面就会做得很好；MBO如果做不好，像总机，如果电话没有管理好，虽然还是会影响 公司形象，但影响层面比较小。」 像有些外商公司总裁每季会跟全球分公司的总经理检讨KPI的达成，因为公司新产品的切 入率、市占率等的KPI才是最重要的，至於每个月的业绩达成率少了1%、2%，对他来讲不 重要。 因此在绩效管理上也会分成几个层次：像副总级没有MBO，但会有KPI，甚至KPI在他的绩 效考核过程当中占100%；副总之下如果有处长，可能KPI占80%～90%、MBO占20%～10%。课 长或组长，他们有很多工作是属於例行性的工作，所以例行性工作会占他考绩的80%，KPI 可能只占20%；而像一般的总机，不会有KPI，例行性的MBO则占100%。 上下挂钩，确保KPI关联度 KPI跟MBO的管理方式也不一样，MBO是每个员工自己写，由最底层的员工写完之後，交由 上层主管做修正或调整，然後再一层一层往上，所以是由下往上。 但KPI则是由上往下，总经理先订出他最重要的5～7个KPI，订出来之後，假如下面有三位 副总，那这三位副总就要去想，「如果我们要帮助总经理达成这5～7个KPI，我们的KPI要 怎麽订，才能支援总经理KPI的达成？」这个程序就叫「KPI的展开」，然後一层一层地往 下展开。 假设总经理的KPI是「市场占有率要达到50%」，当副总们订完KPI，而这些KPI的完成度是 100%，结果总经理的KPI居然没有达成（也就是市占率未达50%），就代表当初订的KPI有 问题，因此下层（副总）的KPI没有办法支援上层（总经理）的KPI。 因此，下层KPI的达成如果可以保证上层KPI的达成，就代表这两个层次的KPI关系是挂钩 的；但如果下层的KPI和上层的KPI是脱钩的，下层KPI达成了，上层KPI却不知道能不能达 成，就代表这两个之间的关联有问题。因此，上层必须确认下层的KPI能不能支持他KPI的 达成。 然後副总的KPI订完之後，同样的，要再去检验处长订的KPI能不能支援他（副总）KPI的 达成；如果下层KPI达成率是100%时，结果副总的KPI是零的话，就代表这两个KPI的关系 又没有挂钩了。 因此，当KPI层层往下展开时，「挂钩连结」是很重要。由於KPI是公司最重要的策略性目 标，对公司未来发展影响非常大，因此KPI必须层层展开、层层挂钩，才能由上而下落实 营运策略、由下而上执行工作目标，建立一个高绩效管理的组织。 --

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