人资观测站》HR与CEO的职场探戈 【经济日报／陈佩馨】 2007.03.11 03:41 am 美国密西根大学教授尤瑞奇（Dave Ulrich），堪称人力资源管理界的「彼得‧杜拉克」 ，1997年首度提出HR四大角色，包含策略角色、变革推动者、员工大师、行政专家，一举 颠覆传统对HR的行政定位。 跟随着大师脚步，企业实务界也纷纷思考，如何协助HR摆脱传统包袱，真正跨入策略领域 ，发挥更高阶的角色影响力。不过，升格「策略」两字不容易，除了专业能力，首先还要 博得CEO赏识，愿意放手提供施展舞台。 因此，今年1月中华人力资源管理协会会员大会上，特别以「HR如何成为企业的策略夥伴 」为题，邀请数位联合（Seednet）总经理程嘉君和台积电学习发展处副处长奚永明，举 办一场CEO和HR的双边会谈。 「从公司的角度看来，HR是支援型的工作，协助公司赚取利润」，身为企业领导者，程嘉 君从整体面向，一语勾勒出HR的职务定位，所谓支援型工作，指的就是「幕僚」。 专业能力挂帅 见树见林，全方位整合执行 在CEO眼中，称职的幕僚必须身兼双重「专业」，首先是本身的专业领域，其次则是企业 所处的产业专业，唯有两者均备时，才能真正扮演好幕僚角色，可惜的是，幕僚专业最常 犯的毛病，就是紧守自身专业，对企业的产业领域一无所知。 程嘉君表示，HR要升级为策略角色，首先要对「企业」有了解，包括对所属产业、产品的 基本认识，他以财务幕僚为例，不只懂得财务运算，还要能针对营收结果、成本结构，作 进一步的分析，说出数字背後的真正含意。 因此，如何兼具人资专业和产业专业，将是HR的升级关键。奚永明深有同感，他强调HR必 须「见树又见林」，具备洞察力、资讯整合力、问题解决力等，还必须拥有数字分析力。 他举例说，刚进台积电时，很讶异怎麽HR部门，所有的书面报告竟是数字、图表，仔细一 瞧，连举办一场中秋晚会，都必须作投资效益调查（ROI），毫无推托余地。 你办事我放心 取信CEO，有助争取更多资源 「HR跟CEO互动，就像在追女朋友」，奚永明形容，必须先打探好，CEO的兴趣、偏好，喜 欢听哪些话题，提案才能顺利过关。他举例，曾经参与台南科学园区会议，事业部门主管 上台报告，全篇尽是事业目标、未来挑战、分析竞争者局势等，HR必须多用功，否则真如 鸭子听雷。 了解产业专业後，还必须和事业目标、计画接轨，同时要把眼光焦点从活动本身，移转到 具体的成效，奚永明表示，整体企业营运才是CEO的关切。 「你是否能促成结构改变？」程嘉君一句问话，道尽CEO对於HR的期待，也是HR最难跨越 的关卡，尤其台湾制造业大幅外移，企业面临空前的转型挑战，HR必须提出实质贡献。 他以数位联合为例，过去是资本、技术密集产业，努力提供客户延长一条线的I-ISP服务 ，如今走到专业外包阶段，业务增加一倍、人事规模同步提升；随着企业结构转型，人力 策略、薪酬体系、奖金制度全要变革。 只是，结构性的改变不易，何况企业都有自家包袱，许多长年死角连CEO也不敢动，例如 从究竟是变动薪筹或固定薪筹等，站在HR专业角度，如何才能说服到CEO心坎里？ 「专业如果没有被CEO买单，发挥不了效果」，程嘉君说，有效的「沟通」是夺得CEO信任 的关键，HR本身就是一种「管理」，必须懂得争取资源、分配资源与达成目标，若能让 CEO觉得「你办事，我放心」，就能筹得更多资源、达到更大目标。 要蚕食别鲸吞 耐心沟通，沟通切记抓重点 沟通要有技巧，程嘉君建议「要蚕食，不要鲸吞」，先和CEO沟通一件事，若他听得懂， HR也顺利执行了，彼此就能建立信任，下一次就能追加新的项目，达成信任的良性循环。 如果急着一次端出全套想法，反而会沦为卖弄。 其次，要达到有效的沟通，切记不要「讲故事」，绕了20分钟，还没点出重点，程嘉君提 醒，老板急着判断事情轻重，最好先提出结论和建议，有时间再阐述背景。 因此，清晰的表达训练相当重要，处理任何一件事务，都要能抓出个中道理，奚永明举例 ，面谈完新人後，主管询问结果，必须能分析优缺点、衡量该人潜力等，不能仅回答「不 错」两个字。 总而言之，HR和CEO过招，除了强化自身专业，更要养足耐心、毅力，尤其CEO压力从四面 八方来，产品被退货、生产线状况、应付帐款没有进库等，「HR必须跟财务、制造、销售 争取CEO的时间」，程嘉君说。 一旦争取到和CEO碰面机会，千万别掉以轻心，「沟通重大事件，前一晚不能睡觉！」程 嘉君是过来人，曾经为了和老板建议一年几千万的提案，透夜准备隔天的面谈，模拟老板 可能的提问，连每一字句顺序，都经过精心安排。 回顾过去几年来，谈HR策略角色的书越来越多，奚永明笑着说，HR是一门知易行难的学问 ，「武林秘笈380块一本，练成的人却很少」，程嘉君也鼓励HR，千万别放弃，要持续争 取CEO的心，「花时间不一定有用，不花时间却是一定没结果」。 心得分享》主动沟通 秀出专业 「老板不重视啦！」几乎是HR的共同抱怨，怪罪CEO不懂人力资源，不愿意拨出更多资源 ，但若遇到HR出身的CEO，究竟是幸或不幸？数位联合总经理程嘉君一句提问，台下顿时 安静，没人敢立即接口。 程嘉君进一步解释，CEO本身若是HR出身，任何人跟他谈HR，都比不过他专业，有时候反 而更难沟通，甚至沦为「打杂」角色。可见CEO缺乏HR经验，不见得是坏事，搞不好正是 一线希望，提供HR趋前「卖专业」的绝佳机会。 【2007/03/11 经济日报】 --

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