大学生人均经费仅韩国七分之一？让校长焦虑到半夜睡不着的危机 2020-04-30 23:33天下杂志 文 田孟心 去年，台湾累计5间大学拉下铁门，宣告残酷的高教竞争已展开。台湾高教学生每人分到 的经费仅日本的十分之一、韩国的七分之一，经费有限、少子化的冲击下，大学治理如何 在危机中找到续命的金钥？ 「少子化的浪潮让我每天都战战兢兢，有时候晚上还会睡不着，」很难想像，这句话竟出 自学生人数超过1万8千名、全台私立技职第一大校南台科大校长卢灯茂的口中。 事实上，背後有统一等企业支撑，且年年获教育部高额补助款的南台科大，面对少子化依 旧如履薄冰。「今年全国新生少2万5千人，对我们私立科大冲击更大，」办公室里，卢灯 茂面带愁容地对《天下》记者说。 这位老校长的梦魇，几乎是全台大学校长都无法幸免的难题：当1994年的高教扩张遇上近 年的少子化，大学倒闭潮就在咫尺。去年8月关闭的南荣科大，已是这波巨浪下的第5名淘 汰者。 前段班大学或许暂无存亡危机，但近年不断攀升的高中生出国留学比例、教职员跳槽国外 大学人数，显示高等教育正面临严峻的全球化竞争。 退场吗？如何找出新的生存价值？还可发展出哪些新的竞争优势？此时此刻，「大学治理 」是台湾高等教育经营者必须面对的挑战。 无论是控管财务、健全经营者主权结构、兼顾利害关系人的权益等，都左右了一所大学将 被带往何方？会得到怎样的声望？或是否为社会认同？一旦学校的治理有了问题，遑论实 现大学教育的各种理想。 「一般看大学治理得好不好，英美常用的指标是学生、人才与财务，」研究高教评监，中 正大学教育研究所教授詹盛如说明，「学生」通常是指教学成效、创新度；「人才」是评 估教师与研究人员的素质；「财务」则是指一所学校是否能引进充裕的资源。「这三者会 是环环相扣的，」他强调。 大学的不同利害关系人，在这套环环相扣的框架下，追求各自的教育理想。而台湾多元的 高教型态，更开展出千百种方程式，各出奇招续命，或起飞。 学生： 特色教学培养好才、奇才 教学是一所大学的核心价值。高等教育评监中心执行长，政大教育系教授侯永琪表示，「 每所大学经费、规模不同，教学是自己找到定位最重要。」 「少子化时代，学校阵容不坚强，人家不会看到你的，」朝阳科技大学校长郑道明坚持的 教学特色，是增设亮点科系，与培养学生国际力。 3年来，他主导成立「航空学院」，学校交换生与双联学位生超过两千人，教学承诺在本 次调查高居私立技职之首。 南台科大的教学特色，是与时俱进调整系所。一路从早期的基础工专，发展至商管、应用 语文、数位设计系所。 「我们就是顾客导向，」卢灯茂进一步分享，「学生基础不好，到了大三重力加速度也 不会，你要弯下去才能把他们拉起来。」拿下教育部23件教学实验研究计划，足见这所私 校重视教学的决心。 而肩负打国际盃重任的国立顶大，教学策略则不重「顾客至上」，追求的是如何培养「奇 才」。 「我们希望台湾不要只教出做代工的人才，」交大前校长张懋中感叹，台湾学生很会「解 决问题」，却少有擅长「定义问题」的领袖。 这几年，交大、清大、成大都积极推动「特殊选才」：完全不看笔试成绩，只重学习动机 与作品。校内选课与系所也调整成跨域学程，清大甚至出现「无菜单选课」（客制化学程 ），朝「实验大学」之路迈进。 人才：把老师当宝，鼓励创业找绿洲 能否实践各式各样的教学策略，取决於一所学校的师资。「我们学校最重要的就是人才， 我的工作很简单，想办法让每个单位请到最好的人，」台北医学大学校长林建煌肯定地说 ，「北医要成为最幸福大学，给老师最好的福利。」 根据调查，北医不仅生师比是全台第二低，老师还享月退增额提拨，退休金可望较一般私 校教师高出100、200万，以及子女念北医免学费等福利。 林建煌更参考Google台湾总部，在北医医学综合大楼设置了「幸福空间」，提供饮料轻食 供老师们讨论阅览。 北医的老师们被当宝，也因顶尖医学大学的教师，任务绝不仅「传道授业解惑」。「学校 600多位老师，一年可贡献学校15亿，」林建煌解释，这些资源，来自老师们承接的政府 机构与产业界计划，近年学校更鼓励老师将基础研究的成果产业化，自己开公司。 将尖端研究落地，是国际学术机构趋势，对学费长期冻涨的台湾来说，更是前段大学另谋 出路的新绿洲。新竹清华大学近年也诞生16家新创公司，全由校内教师研究的IP（智慧财 产）技转，排行全台一般大学最多。 如何让这麽多老师从研究室里走向创业？ 林建煌认为，校内一定要建立良好的奖励机制，「如果老师的升等，纯粹用论文成果，他 们就不会这样做。」在北医，教师可透过论文、专利、技术移转、成立衍生新创公司来升 迁。 清华大学也以奖励与校园文化，来驱动教师们转型。 以往，清大给人顶尖学术研究能量惊人，落地「市场」却有距离的印象。近年来，清大修 改教授KPI：升等、弹性薪资除了看研究，还可以用产学合作、教学、服务品质来评等， 「大家才会放心追求多元价值，」清大校长贺陈弘说。 财务：要透明经营，也要懂得花钱 找齐人才、办好教学，如何健全与控管财务，是大学治理另一项基本要件。 台湾每位学生每年的「生均经费」约10至50万。相形之下，这个指标在韩国是70至80万， 日本是100万。欧洲、香港、新加坡是200到400万。美国则是300至500万。 显见财务本身即是大学的第一道难关。无论公私立、一般或技职大学，都面临巧妇难为无 米之炊的窘境。 其中，国立大学虽然总经费高，但能发挥的空间有限。「学费、教育部经费固定，变动的 就是竞争型计划，但每年的『惊喜』也很小，」清大校长贺陈弘苦笑着说，节能可能是唯 一影响财务的方式，「水电费一年两亿，永续观念的实践能省下四分之一。」 往私校这端看，拓展财务的方法则较不受限。例如，医学大学的附设医院往往能带来钜额 收入，许多学校背後亦有财团撑腰。但财务经营不只开源节流，懂得花钱也很重要。 这几年，像逢甲大学3年花40亿投入兴建新宿舍、新校区，已属罕见景象。 「就算现在少子化，对学生重要的事，我还是要继续投资，」逢甲董事长高承恕直言， 「治理就是要企业化经营，不然形同坐困愁城。」他也特别提醒，私校更忌讳董事人谋不 臧，「经营透明很重要，我们请资诚会计事务所查帐，财报全公开上网。」 逢甲大学的治理理念显示，即使在逆势中，还是有方法能找到资源。但大胆的决策自然不 是凭空出现，这带出了大学治理背後的关键因素——经营者的领导力。 治理关键：大学经营者的领导力 「董事会一定要看得远一点、宽一点，不能只看眼前，」高承恕也指出，理想的董事会须 懂得与校长互相配合、肯放资源，而非变成大学的「监察院」。 而公立学校由於没有董事会，校长等同董事长兼CEO，角色更为吃重。已蝉联5届《Cheers 》大学校长互评榜首，台科大校长廖庆荣有所体悟，「领导者一人力量有限，校长要懂得 建立团结的组织文化。」 以台科大为例，廖庆荣着重提升「学校竞争力」、「师生满意度」、「校友向心力」来换 取校内成员的荣誉感。「我每年都参加全台各地、中国大陆、东南亚、甚至北美的台科大 校友会至少一次，」他说。 他特别强调校长「亲力亲为」的重要性。「产学合作、双联学位计划，我都代表学校出席 ，能让对方倍感重视，」他举例，有好几个重大产学合作案都是因其亲自接待，从顶大手 上抢到。 除了校长这位灵魂人物，大学治理的成败还仰赖经营层与员工的沟通。政大教育系教授 侯永琪指出，「校园组织架构的样态、内部决策是否民主、规章制度的建立、校务研究（ Institute Research）是否健全等等都会影响。」 她进一步呼吁，「虽然少子化是外部环境影响，但做好大学治理，还是有帮助的。现在的 大学就是必须非常积极去观察时局变化，调整人事、调整系所，哪怕是国立大学也一样。 」确实，在调查中治理成绩名列前茅的学校，共通性是「求变」。 过去，孩子满街跑，大学曾有一段安逸的时光。如今走向动荡阶段，每所学校得寻觅属於 自己的那张新地图。而「大学治理」是这个新时代里实践「大学理想」的致胜关键。 https://money.udn.com/money/story/5648/4531853 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 123.192.113.200 (台湾) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/AfterPhD/M.1588276691.A.E92.html