※ 引述《siriue (改變一生的決定)》之銘言： : ※ 引述《huntersa (Negative)》之銘言： : : 針對上篇文的最後一段, 個人提出的見解來源為以下的看法 : ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ : 講真的, 創業如果不是基於"能夠讓大家過的更好"這個理由, : 而只是想賺錢的話, 那還是去乖乖當人家的員工吧! : 最現實的問題就是你以消費者的眼光去看世界時, 看到你只是逐錢而跑的老闆, : 而看不到我想要什麼東西的時候, 你已經100%失敗了. : 有些失敗的老闆或創業主常會問, 為什麼我做了這麼多努力還會失敗? : 你真的以為你滿足了"我"的需求了嗎? : 是這一段嗎? : 如果不是，就不用往下看了。 : ------------------------- : 首先，看到「能夠讓大家過的更好」這幾個字， : 不禁笑了出來。 : 感覺好像在日劇裡面， : 才能看到的那種熱血沸騰的精神喊話。 : 這種烏托邦一般的創業理由， : 很陽光，很正向，很理想化，很振奮人心， : 卻不是唯一存在的理由。 創業只有兩種理由, 1.為了讓大家過的更好 -> 賺錢 -> 運用資金讓大家過的更好 ->.. 2.為了賺錢 -> 想辦法讓大家過的更好 ->賺錢 -> ... 實際的例子太多, 因為有辦法讓消費者滿意用錢跟你交換, 錢不是等於財富, 個人認為是具體化的分工力, 財富到底是什麼, 有興趣可以參照香港來的c大, 我記得八卦板有他的見解. so, 出發點不同, 同樣是創業, 您說的是否為烏托邦的理由, 個人覺得有待商榷. : : 企業的組成, 由三種人各司其職所組成-- : : 股東、管理者、勞動者. : : 我唸企業政策時, 教授曾經以亞當.斯密的國富論作為例子 : : 國富論首章提到, 當時有許多人需要用到大頭針, : : 而一個人一個人去做這大頭針, 不但需要曠日費時, 還浪費時間. : : 一人一天最多就是一根兩根. : : 而有管理者出現, 立志要改善這種狀況, 便集合了這些勞動者, : : 並且與股東協商, 要求股東出資購買設備, 而管理者作為居中之角色. : : 在完成整個架構之後, 十個人的大頭針工廠每日產量可到500根, : : 稍微計算一下, 2*31=62, 這是獨立個體所能做出的貢獻, : : 而企業成立後的貢獻, 則為500*31=15500, 如果去以大頭針分配月薪, : : 即使每個勞工分個300根, 管理者拿2000根, 剩下都給股東, : : 我想最後得到的結果都是皆大歡喜. 因為再怎樣都比原來的結果要好太多. : : 再之後也有提到, 在怎樣的環境可以創造出更多產量, 就是規模經濟, : : 往後所提, 都屬於賺錢的方法了. : : 所以, 成立企業的原始立意何在? : : 每個角色所想的事情都不一樣吧. : : 勞動者在意的是能否得到比原始更多的大頭針(薪水), : : 管理者在意的是能否創造出大家都滿意以及改善狀況, : : 股東在意的是能否藉由投資得到更多的財富. : Adam.Smith這個故事主要是說明： : 　　大家共同拿出自己的資源， : 　　使得：出資者(股東) : 　　　　　勞動者(員工) : 　　　　　管理者(經理人) : 　　合作之後，會比個別去做同樣一件事情， : 　　俱備更高的效率與效能的情況。 : 但你不能用來「反」證說， : 一定要讓這三者得到更高的效率與效能「才能」合作創業， : 這從實務觀點來說是一種謬誤。 : 因為在實際的創業過程中， : 不可能說股東、員工、經理人三者「合作」， : 就100%成功的創業。 : 換句話說，有誰在創業的時候就可以清楚確定， : 自己的股東、員工、經理人組合起來， : 就「一定」會得到更有效率與效能的結果呢？ : 實務的情況是， : 一開始有可能很順利， : 但也有可能不順利。 : 經營了一段時間後， : 有可能順利的變成更順利or不順利； : 有可能原本不順利的突然走上軌道。 : 這就是創業實務的真實面貌： : 　　--經營是動態的，不是永恆穩定的態勢。 : 所以，你引述了Adam.Smith的故事，卻誤用了他的意義， : 也因此這個故事並不能為你佐證甚麼觀點。 s大您似乎誤解了一個觀點, 在這篇文另一個重點在於企業的組成. Adam Smith告訴了你企業就是如此組成, 而您提到, "有誰能在創業時就清楚確定....到結果"這段, 到後面離題了. 因為三者會在一起, 就是為了要創造比原本更好的產能或效率(如同前面1及2的理由), 至於順利與否, 文中就說過, 那是之後的事了, 跟企業構成一點關係也沒有. 這三者在企業的組成是不會有變的, 就算公司只有一個人, 也頂多是三者的角色合為一人而已. : : 當然有許多的情況, 管理者本身又身兼股東, : : 追求財富是正確的沒有錯, 可是如果忽略了管理者的想法, : 當然，如果只是要輕鬆一點談： : 　「你為什麼創業？」or「創業的意義/理由為何？」 : 那麼，不管你是想追求財富， : 還是真的想讓大家過更好的生活， : 還是想改變誰的命運， : 那都可以是合理的理由。 : 但實務上， : 如果企業不是先以賺錢為目的， : 那麼任何理想都無法達成。 : 這是100%肯定的事情。 : 喔，當然， : 非營利組織例外。 : 但即使是非營利組織， : 也得思考效率與效能的問題， : 這就不是這裡要談的重點了。 非營利組織或營利組織都屬於創業, 理由前面也提過了, 究竟是以為大家好為起點, 還是以賺錢為起點, 彼此都是相干, 並不會因為你是營利組織就改變. : : 如果有興趣的人可以翻翻關於工業革命時期的文獻, 當時的創業成功率之高, : : 根本就令現代社會的人昨舌. : : 那時大多數人的生活都苦, 想創業的人大多數是想讓生活過的更好, 改善效率... : : 就連知名的東印度公司, 也是在為當時的英國累積國力. : : 究竟什麼是成功的企業? 又該如何去定義? : 　^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ : 直到如今， : 都沒有人對「成功的企業」下100%完美的定義。 : 成功這個名詞，對每個人的意義都不同， : 所以就算再經過100年， : 也不會有「成功的企業」。 : 對一個本來領救濟金的J.K羅琳而言， : 現在成為全英國最有錢的作家算不算成功？ : 對一個只想要獲得100名客戶， : 然後好好經營的保險業務員而言， : 算不算成功？ : 對一個奉獻畢生精力給痲瘋病患的泰瑞莎修女來說， : 拯救了無數的生命，沒有拿到任何利益，算不算成功？ : 所以筆者想反問： : 　在同樣的思維之下， : 　甚麼才是成功的企業？ : 是賺最多錢的企業嗎？ : 是獲利率最高的企業嗎？ : 是員工數最多的企業嗎？ : 是曝光率最高的企業嗎？ : 顯然答案不一而足， : 每個人都不一樣。 我同意, 成功本來就是一個沒有標準答案的申論題. : : 我想當你能夠為了永續經營為目標, 且企業策略朝這方向邁進時, : : 現今許多百年企業, 都可以引為借鏡. : 永續經營，筆者的解讀跟一般人比較不一樣。 : 我認為， : 那是企業主對於社會的一份責任， : 是一種責任感，負責任的態度。 : 為了永續經營，所以輝瑞藥廠不應該賣假藥； : 為了永續經營，所以沃碼百貨不應該販賣黑心商品； : 為了永續經營，所以台積電不應該隨意裁員。 : 永續經營，應該是一種負責任的態度， : 而不是企業目標。 : 畢竟，有誰創業是為了讓明天關門大吉呢？ : 把永續經營當成理念， : 會成為廢話連篇，也是沒有意義的事。 到底是理念還是目標, 我以最實際的例子來說, "國家"本身就是一個超大型企業, 有哪個國家不為了永遠經營下去而存在? 套上亞當斯密的想法, 有任何瑕疵嗎? : : 至於失敗的企業, 拿兩個很大的例子(不是惡性倒閉), : : 如美林&貝爾斯登就是非常非常著名的失敗例子. : : 如果要細數這兩間公司的錯誤, 我想許多版大比我還要了解. : : 但我舉以企業本身管理者自身的錯誤 -- : : 06年美林內部曾有聲音告知當時的公司政策應將衍生性金融商品漸漸撤離, : : 而當時內部高層卻因為追求更高的利潤, 將提出這個聲音的人給開除. : : 08年美林果然因為一眛的追逐過高的財富, 導致企業一夕變天. : : 當時提出這個聲音的人被美林請回來當執行長, 但你知, 我知, 上帝也知, : : 一切都為時已晚. : : 當然有本事的人, 賣多少錢拿多少錢, 有方法當然隨你賺, : : SK-II的產品賣的比成本高30倍呢. : : 你的"價格"符合消費者眼中的"價值", 何嘗不是取之有道? : : 可是有一點,企業所有關係人都得知道-- : : 取得三種角色間的平衡, 和只強化某種角色的想法, : : 如果以讓企業永久存在為目的的情況下, 誰勝誰負, 一目了然. : 「讓企業永久存在」一樣是一種烏托邦的說法， : 在實務上，永續經營是一種精神而已， : 不是實際的某一種經營手法。 : 為了永續經營， : 所以很多企業主自然就會考慮許多事情， : 好讓企業永續發展下去。 : 但不能用來反證說，他們是為了永續經營， : 所以才把股東、員工、經理人湊在一起創業，得到完美的調和。 : 這是邏輯上的謬誤。 : ---------------- : 另外，這裡所談的是「創業」， : 也不應該用已經存在很久的百年企業最後還是倒閉的案例， : 說明是因為他們沒有把股東、員工、經理人好好湊出一個比例， : 所以才失敗。 : 這樣的說法不夠具體性。 : 這些企業的失敗，有太多實務上的原因， : 也有所謂的遠因雨近因的問題。 : 說他們是因為股東、員工、經理人不夠協調而死， : 就好比一個人因為身中30槍斃命， : 你卻要說他是因為心臟停止而死， : 那請問有誰死亡不是因為心臟停止？ : 「身中數槍斃命」才是關鍵。 : 你應該追討的，是他們為什麼會身中數槍？ : 在哪裡身中數槍？我們能不能避開這些危險的地方？ : 能不能不重蹈他們的覆轍？ : 這才是應該關心的議題。 承前, 您還是誤解意思, 從湊出比例就知道有問題. 三者間的平衡, 不是指比例, 而是有沒有特別偏重於哪邊看法的平衡, 不平衡當然不是直接致死的關鍵, 而是當這邊發生不平衡時會產生的問題. 創業是一時, 如何維持才是重點吧? 難道百年企業並沒有經歷創業過程嗎? 所謂實務上的問題, 就是維持的問題, 而不平衡會產生的原因, 也會隨著時代去改變, DLINK的老總也說過, 再怎樣悠久, 一段時間就得回到原點去思考. 否則永遠都會在捨本逐末. 同樣的理論, Peter Sange的第五項修練也有提到, 有興趣的人不妨參考看看. --

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