https://www.cw.com.tw/article/5125136 文 羅璿 掌握英美900間實體書店、逆襲亞馬遜　專訪最會賣書男人：我30年只用一招 亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）可能沒想過，他創業初期最常帶員工去開會的巴諾書 店（Barnes & Noble），歷經虧損多年差點關閉，如今竟重回戰場，還反攻亞馬遜的線下 據點。背後關鍵人物，是來自英國的鄧特（James Daunt）。 講話溫文儒雅的鄧特，出身北倫敦的伊斯林頓特區。他的父親是外交官、高中上的是老牌 男子私校，似乎自小就注定要成為電影《金牌特務》裡的紳士。 劍橋大學歷史系畢業後，鄧特跑去紐約華爾街摩根大通當銀行員。除了學會理財，他也領 悟到不該讓別人替自己做決定，「我不聽取建議，因為有用的建議都要收錢，」他後來告 訴《金融時報》。 在女友鼓勵下，26歲的鄧特用存下來的錢與國家創業補助，在倫敦馬里波恩大街開了一家 書店，專賣旅遊書。 鄧特書店（Daunt Books）以用國家歸納書籍的陳列，以及老式裝潢與大片天窗名聲大噪 。如今它在英國有9個據點，當地人愛去，遊客也列為非去不可的朝聖景點。 【小檔案】鄧特（James Daunt） 出生年份：1963年 現職：英國鄧特書店創辦人、水石書店執行長；美國巴諾書店執行長 學歷：英國劍橋大學歷史系 經歷：嘉年華郵輪船務員、摩根大通投資銀行員 給服務業的一句話：好書店沒有標準公式，但你絕對一眼就能看出一家書店好不好。 從獨立書店到救活「水石」 2011年，英國實體書店在亞馬遜低價席捲下，紛紛轉型或退出市場，一名俄國富豪買下岌 岌可危的水石書店（Waterstones），並找來鄧特管理。 這家英國少數僅剩的連鎖書店奇蹟式地在2016年重返獲利，鄧特也被封為「救活水石的男 人」。 水石的優秀表現，也引來世界知名避險基金艾略特（Elliott Management）2018年入主水 石；隔年，艾略特又買下美國最大連鎖書店巴諾，同樣指名鄧特掌舵。 即便一上任就遇到疫情，鄧特卻宛如金手指般，帶領巴諾在2021年爬出營運谷底，相較疫 情前營收上升3%。巴諾2023年規劃要展店30多家店，其中更有3處前身是亞馬遜收掉的線 下據點，大逆轉實體書店長期被網路巨獸吞噬的劣勢。 【小檔案】水石書店（Waterstones ） 成立年份：1982年 創辦人：沃特史東（Tim Waterstone） 執行長：鄧特（James Daunt） 分店數：280間 2022年營收／淨利：3.4億英鎊 （約127億台幣）／4210萬英鎊（約15.68億台幣） 與亞馬遜搏鬥的男人 《紐約時報》稱他是英國最會賣書、與亞馬遜搏鬥的男人，國內的出版界也對他耳熟能詳 。新經典文化總編輯葉美瑤進一步觀察，「鄧特再次點醒了出版人，書店營運需要暢銷書 ，但書店的魅力不只在暢銷書。」 不少人好奇，成功救活英國水石的鄧特，是如何挽救美國連鎖書店？ 「把每家書店都當獨立店面經營，」今年將滿60歲的鄧特表示，他經營巴諾、水石、鄧特 書店，都是同一套邏輯。 「鄧特把獨立書店帶入歐美制式化的連鎖書店，讓消費者重新體會閱讀的感動，」曾任誠 品敦南和信義店長的羅玫玲肯定。 對誠品印象深刻的鄧特接受《天下》越洋專訪，分享他如何從破產邊緣救回水石，帶領巴 諾重回成長。 祕訣1：搬離黃金店面省房租 鄧特接任水石後的第一件事，就是搬離租金高昂的都市鬧區及商場黃金店面。 他觀察，英國書店曾在90年代登上顛峰，砸錢進駐一級店面。這些書店生意好時很風光， 一到淡季，就會立刻感受高租金的壓力，「幾乎所有書店關門的原因都跟房東有關，因為 地主永遠想要更高的坪效、更厲害的租客。」 鄧特指出，書店最好的地點不是在鬧區正中央，而是稍微邊緣的小巷弄、街底裡，真正的 好書店應自帶人流。 水石也開始依據地點需求，靈活調整店面大小。過往，水石面積平均1萬平方英尺（約929 平方公尺），鄧特接手後開了幾家面積不及原本十分一的書店。 如今水石超過三分之一的據點，都經過遷址，或是全新開店。鄧特認為，誠品撤離信義區 雖然可惜，但也合理。 「把租金省下來，才有錢做正事，」他強調，庫存、人才，以及穩定的軟硬體建設，才是 書店營運的核心。 祕訣2：拒收出版商上架費，給店員選書 鄧特也把選書、進書與陳列的決定權，下放給第一線書店店員。 一般來說，出版社會根據自家出版品在書店陳列的櫃位，支付上架費給書店，愈顯眼的位 置愈貴。不難想像，這些書未必是客人想買的。 鄧特接手時，水石每年從出版社收取將近3800萬美元 （1.16億元台幣）的上架費，是筆 不小收入，但當時有20%的書賣不掉，必須退回給出版社，造成鉅額的物流與人力成本。 如今，水石退書率不到4%；巴諾更神，退書率兩年內已從70%降到9%。 比起書店的坪效，鄧特更重視人效。「授權各分店的店員決定進哪本書、擺哪、怎麼賣， 能大大提升第一線員工把書賣掉的迫切感，」鄧特觀察，店員會因此更認真的去與客人攀 談、觀察店內客群組成，聆聽他們討論的議題與時事，進而選擇該進的書。 在水石與巴諾，只有一名管理採購的主管擁有銷售數據，其餘店員都必須自己紀錄與觀察 書的銷售狀況，再跟主管下單，最終由主管透過數據與數位工具確保過往銷售狀況，再確 認進貨量。 例如，店員若追加了一批在書店滯銷多年才賣掉的書目，從後台數據看起來短期內賣掉的 可能性不大。這時主管就會與店員討論追加原因，也許店員發現近日有社群、影劇或是時 事帶起的熱潮，採購主管經過評估，也考量到各店員的選書能力，最後決定可以進幾本書 。 「我們同時保有第一線店員的自由，與一名主管與數據的控管，」他滿意地說。巴諾的店 員每人年業績25萬美元（約726萬台幣），相當於一天賣出2萬元台幣價值的書，而且，這 個數字還在年年上升。 羅玫玲指出，一般台灣書店大多參考坪效勝過人效，但換算下來，一天2萬元業績的人效 ，恐怕只有在台灣90年代書市高峰期的大型書店有可能，現在很難達成。 除了在地客群的需求，店員也會把自己特定感興趣的領域發揚光大，不論是園藝、古詩集 ，又或是二戰歷史類相關的題材，都可以透過擺滿整櫃的手寫推薦小卡、舉辦座談會、閱 讀馬拉松等創意企劃被看見。 鄧特提醒，讓客人發現預料之外的作品，才是實體書店最大魅力與利基點，而不是與亞馬 遜拚比人工智慧和價格。 祕訣3：書目增加25%，各書架要有明確主題 再來，書目種類必須要多，且有明確主題，讓人一眼就知道這家書店的重點。 鄧特把店內的書目種類增加了25%，但也減少每本庫存量的25%。總體書量並沒有太大變化 下，拉高書的種類與廣度，讓客人有更多選擇，店員也能更精準觀察客人品味。 水石與巴諾的的物流建置完善，若需要補書，第二天馬上就能從總倉庫送到門市，不需囤 書。「我們是書店，不是倉庫，不用把書堆到天花板，」他說，過去，水石與巴諾不論書 店大小，都會盡量進所有種類的書籍。 在中大型店，可以看到不同品類豐富的藏書，但在小型店，則經常是各個主題下只有幾本 書，根本不能成一個類別。「如果空間不夠，就別進了，」鄧特直言，專注在少數幾個主 題，上架該領域最優質的必看書，讓讀者一看就知道書架、甚至是書店的重點就好。 他提醒，店員選書唯一的大忌是，因自己的政治傾向而將特定消費者排除在外，尤其是涉 及社會平等、性別認同、勞工權益這些敏感議題。 他觀察，大多書店人的傾向偏左，崇尚進步與包容，「但作為書店，我們也必須為右派留 一個空間，不論選書或交流。」 祕訣4：拋開數字，用軟性指標培訓店員 鄧特深信，真正健康營運的書店與優秀的員工，無法用數據管理。 上任後，他撤掉書店入口的探測器，不再計算來客數、停留時間和提袋率。「人很容易一 頭栽進數字，忽略背後是各式各樣的人，」鄧特告訴《天下》，店內有想要瞄一眼新書的 過路客、為了取暖待上5小時的老爺爺、剛放學的小朋友，各自因為千奇百怪的需求走進 書店，過度仰賴數字，容易失真。 此外，他也拒絕與神祕客合作，「太傷第一線員工與管理階層的感情。」 他不再用可測量的硬性KPI（關鍵績效指標， Key Performance Indicator）幫員工打考 績，而是專注在行為上，包括「對書的認識」、「與客人聊天的熱情程度」、「穩定的團 隊精神」等指標。 靠著這套標準，他找到了在1999年踏入書店業、霍舍姆市水石分店的明星店員阿特菲爾德 （Kurde Atfield），「她幾乎聞得出來一本書會不會賣，」鄧特一臉敬佩。 除了天生對書的敏銳，鄧特也重視員工後天培訓。 他大幅改變了組織架構，並建立一套為期兩年、包含六大面向的培訓系統，包括選書、視 覺陳列、營運（拆箱點貨、包書出貨等)、人資管理、非書類的商品管理，以及服務。 在新的組織架構下，每5至6家書店屬於一個聚落，每個聚落都有六大領域的一個專家，負 責評定與培訓員工。透過全套培訓，鄧特也很快摸透各員工的長短處，從而培訓全才，或 專門領域的專家。 鄧特承認，水石與巴諾年資一年以下員工的離職率很高，他也曾因基層起薪大幅低於行情 而遭到批評。 剛接下水石與執行這套培訓標準時，也有許多不適用的員工得要離開，「這是我至今最大 挑戰與痛，」但他把遠光放遠，以培養出想一輩子待在書店產業的員工為目標。 「我不完美，但我可以不斷讓這些書店員的生活與工作更輕鬆、更好一點，」鄧特表示， 他接手巴諾時，資深員工很少，許多門市僅有店經理、系統經理、全職員工各一位，和其 他40多位來來去去的兼職員工。 後來他大幅縮編兼職與基層員工。如今，資深員工的留職率幾乎是100%，近兩年除了退休 的幾個人，沒有人離職。 祕訣5：不把書店當零售業 「書店不是零售業，」1小時訪問下來，鄧特強調了三次，當今全球書店面臨的經營挑戰 ，大多都跟過度套用零售業思維有關。 首先，書店不該賣與書本無關的商品。例如，他撤掉礦泉水、襪子、電池，但留下益智遊 戲、教育玩具、書寫工具、筆記本、卡片及報章雜誌等可以刺激思考的產品。 經過多年調整，如今水石有大約75%營收來自賣書，25%則是其他產品，這是他認為的黃金 比例。 再來，書店的首要目的不是導購，而是讓人想久待，因此必須環境舒適、陳列美觀。 鄧特曾拜訪誠品舵手之一廖美立在成都開的方所書店，打開對誠品的認識與研究。他不吝 大讚，如今全球最值得借鏡的書店，無非是台灣誠品與日本蔦屋，「誠品的雜誌區非常突 出，整個空間的平衡感令人感到非常舒適，」他不斷驚呼。 鄧特透露，書店視覺陳列有三大重點：燈光要暖，或用自然光；材質要軟，鋪放大量的布 料，可以強調書的質感；外觀要有熟悉感與真實感，例如多用木質家具、桌腳不要銳利、 別用冷冰冰的鐵桌與工業風。 「你只要進門90秒，就會知道這是不是一家好書店，」鄧特最常被問的問題是，在電商與 線上串流、社群媒體等新興娛樂夾擊下，實體書店還有什麼競爭力。 他也總老神在在的回應，書店的工作不是滿足消費者目的性的消費，而是透過挑書、空間 與企劃，創造出對書的新需求。 「如果你今天已經知道自己要一本關於如何通馬桶的書，那我完全不介意你上亞馬遜，」 在鄧特眼中，市場對書的需求是彈性的，當書店做好本分，自然有客人上門。 提到誠品，鄧特也不禁露出幾分婉惜。「我蠻幸運的，接手的書店都是在很爛的狀態。把 很差的東西變好不難，」鏡頭前的鄧特，笑起來有深深的魚尾紋，少了年少時的狂傲，但 對書店的癡迷與信念依在。 此時的倫敦正是早上9點，全英國將近300家水石與9家鄧特書店，正悄悄打開大門。 而在不斷往返紐約與倫敦間，鄧特的心始終留在馬里波恩街84號，那個他開始賣書的地方 。 【小檔案】 巴諾書店（Barnes & Noble） 成立年份：1971年 創辦人：里吉歐 （ Leonard Riggio） 執行長：鄧特（James Daunt） 分店數：600間（涵蓋50州） 地位：美國最大連鎖書店、一年賣1.9億本書 --

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