【經濟日報╱文／莊雅婷】 2008.01.06 2004年甘培爾（Glenn Gumpel）出任環球影城公司（USJ）日本主題遊樂園執行長時，他 接下的是虧損連連、債台高築的燙手山芋。 三年前USJ在日本大阪風光開幕，頭一年就吸引1,000萬人次造訪，創下全球新成立遊樂園 的最佳表現紀錄。但隨著新鮮感消失，遊客人潮也迅速消退，使USJ的財務亮起紅燈。 臨危受命的甘培爾上任後，開始進行大改造。他不但清償債務、吸引人潮回流，更讓公司 首度轉虧為盈。截至2007年3月底的會計年度，USJ總營收達720.6億日圓，淨利為37.9億 日圓；前一年度總營收為682.7億日圓，總計虧損46.3億日圓。 51歲的甘培爾，大學畢業後在美國廣播公司（ABC）的聯合關係部門工作，負責協調旗下 電視台，讓節目順利進行。甘培爾上班第一天就發現，公司同事年輕又積極，沒人準時下 班，讓缺乏強勢背景的他了解到，個人奉獻給工作的努力與時間，沒有一套衡量標準。 甘培爾就任USJ執行長之初，面臨公司最棘手的債務問題。為了償債，他準備發行新股籌 資，但遭到股東以持股稀釋為由反對，所幸後來公司掛牌上市，問題才迎刃而解。 當時環球集團正調整人事布局，新進員工引發不少爭議。但海冠集團董事長布朗夫曼（ Edgar Bronfman）告訴甘培爾，領導人必須具備識人之明與用人唯才的氣度，讓他明白不 吝給員工機會、隨時調整不適任者的職位，才是公司的經營之道。 甘培爾的領導秘訣是溝通、透明與授權。他永遠在48小時內回覆員工信件，鼓勵他們不要 妄自菲薄，把眼光放遠，並勇於把握機會，適時展現最佳才能；他還會定期與工會主管碰 面，誠實告知公司營運狀況。 為了凝聚向心力與激發員工主動參與，甘培爾從各部門挑選成員，在公司內組成12個跨功 能團隊，每組12至13人，包括資深經理與售票員。各組採比賽方式，在期限內提出並執行 構想，親身應付變化與掌控成本。 同時，甘培爾成功改造USJ的公司文化，透過組織制度扁平化、裁撤冗員與授權方式，淘 汰行之已久的年資制度，改採績效制論功行賞，正式員工還可獲得配股。 另一方面，甘培爾發現USJ以好萊塢特色為號召，無法培養對遊樂園有感情的常客，因此 將目標客戶群從青少年轉向有小孩的年輕父母，打出「親子共遊樂陶陶」的口號，訴求自 由與放鬆，成功吸引父母攜家帶眷造訪。 2007年3月USJ公司以每股4.66萬日圓在東京證交所掛牌上市，股價一度在5月中漲抵9.09 萬日圓的高點，成為今年日本最受矚目的股票首次公開發行（IPO）案之一。該公司主要 股東有高盛集團、日本開發銀行與大阪市政府。 （取材自華爾街日報） --

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