一個人在人力市場的價值，是從兩種截然不同的因素衍生出來的──「潛力價值」以及「 經驗價值」。我們基本上是帶著滿滿一袋潛力和空空一袋經驗開始職業生涯，訣竅就在於 ，在潛力袋被掏空之前，先把經驗袋裝滿。 你現在正處在事業曲線的哪個位置？你的價值是屬於潛力型，還是經驗型？ 回答之前，你必須了解到，你的價值會隨著事業進展不斷改變，從潛力價值轉到經驗價值 ，再轉回潛力價值。事業成功的第1個法則，就是建立並管理你的潛力與經驗價值，在事 業生涯的每個階段為自己創造最大價值。 事業生涯3階段 事實上，在你的職業生涯中，不管上升速度如何，不論你所處的職業、產業或是地理位置 ，你都可能經歷3個不同的階段：潛力階段、動能階段與收割階段（見圖）。 圖中那條穩定向上攀升的事業線就表示成功的事業。成功人士和泛泛之輩通常就在事業生 涯的動能階段分道揚鑣 走對第1步，非凡主管的黃金5年：畢業後～30歲 潛力階段是指正式教育結束到30歲左右這個階段，你的已知價值主要取決於潛力。在這個 時期，如果加入績優公司、接觸各種不同的經驗、找到自己想做的事情、發現自己擅長的 工作，對於形塑未來的事業將有重大影響。我們建議，年輕上班族在這個階段最好早一點 到績優公司歷練。 在這個階段，你的報酬相對較低，你和其他同僚的工作經驗差別也相去無幾。但是，這個 階段的確很重要，是導正事業方向最好的時機。根據我們調查，成功非凡的高階主管，認 為他們職業生涯最初5年很成功的比率，是一般職員的兩倍。 在潛力階段必須完成兩項目標：至少到一家備受推崇的公司或機構工作，取得背書；同時 必須更了解自己，引導自己走向一家能夠在未來幾年發揮個人優勢與興趣的企業。完成這 兩個目標，未來表現將會維持一定水準，也能讓你找到一個未來幾年都樂在工作的環境。 被挖角的黃金期：38～40歲 事業起步後的5到7年，你經歷了一個個不同職位，也換過幾家公司，慢慢累積了經驗；此 時，你的個人價值，是以技能及經歷的不同處境為基礎。當你能夠駕馭專業技能、不斷寫 下成功紀錄、承擔更廣的責任、管理其他人，並且培養事業關係的網絡，你的潛力價值就 穩定地轉為經驗價值。人通常是在35歲左右，進入事業的動能階段。 這個階段是專業生涯往上走或往下滑的關鍵，動能階段也是工作人將經驗價值發揮極致的 階段。 你的潛力價值並沒有消失，畢竟未來的路還很長。但是到了這個時點，你已經累積足夠經 驗，可以往組織高層職位突破，或是引起其他公司注意。這個階段，最容易根據過往戰功 升遷。因為你有成功紀錄可考，也蓄積了足夠技能與經驗，足堪承擔更大責任。這個階段 的主管，通常是獵人頭公司捕獵的對象，有興趣挖角的公司也最多。我們的研究顯示，被 挖角的黃金高峰期，平均在38歲到40歲之間。 如果好好管理這個階段，通常會有很多選擇。你的表現大家有目共睹，尤其是你能直通消 費者、客戶與供應商，並且有機會在產業研討會上演講。相反的，沒有好好把握這個階段 的人，就會看到事業停滯不前。如果你無法發揮本身優勢與熱情，或是創造影響力吸引最 重要機會，就錯失了動能階段的大好良機。因為在這個階段，是你和其他同輩展開不同事 業軌道的重要分水嶺。 收割期：事業倒吃甘蔗 工作了25年或30年，來到45或50歲時，多數人也進入了事業的收割階段。每個人的事業軌 道在動能階段的中期開始分岔，成功的高階主管不斷被賦予最重要職務與責任，經驗較淺 、但才華洋溢的經理人，在這段時期還需要多加磨練。有些人的事業會繼續進展，有些人 則已達高原。相對而言，在動能階段，高階主管還有相當大的進步空間。畢竟，在這個階 段，大多數的工作人還是處在受雇的狀態。 事業最明顯的差異就出現在收割階段，在這個階段，事業成功的高階主管有許多工作機會 供其挑選：經營公司、加入董事會、聯盟投資銀行、當顧問、寫書或發表文章、上電視、 演講、領導非營利的計劃等。 為什麼有些人可以平步青雲、進入成熟階段呢？ 80╱20法則 成功事業的第2個法則，就是善用80／20表現法則，讓你的老闆記得你最擅長的20％。成 功運用這項法則，你就能贏得職業生涯中的大賽。 2002年，阿姆斯壯（Lance Armstrong）連續第4度贏得環法自行車大賽（Tour de France ）的冠軍。他決定除了一、兩場特別的賽事外，不再在美國出賽。 為什麼？對世界第一流的運動員而言，阿姆斯壯的決定並不意外，因為他們把有限的精力 留給最重要的比賽。高爾夫球迷絕對希望老虎伍茲（Tiger Woods）參加每一場比賽，電 視製作人更樂見此事。但是伍茲一年參加的賽事比其他職業選手，或是之前的球王都要少 。他的目光只放在高球4大賽。他並未因此道歉，反而被視為傳奇。 多數人都知道80╱20法則，這是義大利經濟學家帕雷圖（Vilfredo Paredo）所提出的理 論。前20％最有價值的客戶，貢獻80％的利潤。伍茲和阿姆斯壯都決定專注最重要的比賽 ，因為這些比賽會帶來最大的效益。我們得到一個簡單有力的教訓：做對的事，比你做多 少事重要得多。這條法則同樣適用你的職業生涯。 但不像職業運動員，工作生涯中所要完成的任務和目標，並非總是充滿榮耀。 事實上，我們的工作中有80％的內容，是單調狹隘、一成不變的，實在很難靠這些事讓自 己與眾不同。但是，我們要與伍茲和阿姆斯壯同行，就必須贏得關鍵戰役，才能真正與眾 不同。 贏得重要比賽 要更了解這個觀念，我們可以反過來，先看看失敗的例子。有一個失意的專家馬丁，他因 為沒有應用80／20法則，使自己的職場生涯陷入平庸的困境。 和數百萬的企業人一樣，在2001和2002年間，馬丁遭遇了幾次挫敗。最初，他將責任歸咎 於經濟不景氣。但是，隨著時間過去，他愈來愈覺得自己的失敗，也許是某些行為的結果 。 畢業後，馬丁進入一家大型製造公司當會計，但很快就升到中階管理職位。他總是準時結 帳，面對詢問，也都能立刻拿出正確的財務報表。但是慢慢的，馬丁覺得公司一些重大的 策略決定，好像愈來愈不需要他，漸漸消失在升遷名單中。 馬丁上班、做該做的事，是個扎實的員工。但從某種角度看，也不會有太大的突破。他和 某些運動員一樣，參加所有比賽，但從未贏過重要大賽。馬丁工作努力但和別人沒什麼不 同，最後，變成公司的消耗品。 相較下，本書共同作者瑞克．史密斯（Rick Smith）就掌握了80╱20法則。他早期曾是知 名軟體服務商EDS的市場分析師。負責蒐集、分析市場資訊，提供給EDS的高階經理人。 做「多」不如做「精」 有一天，他發現一份檔案，內容是EDS過去15年來所有重要案子的財務表現，每一筆都寫 得非常詳細。他很好奇，不知大案子的利潤是否比小案子高。他快速分析，發現在許多方 面都有很大的差異。他興奮不已，於是在辦公室待到午夜，思考如何運用這些分析結果。 隔天，他對主管做了簡報，並提議：「如果我們不只幫公司贏得更多案子，而是贏得對的 案子呢？」一個星期內，他的報告被送到執行長辦公室。 從此，事情開始不一樣了。瑞克除了做日常的市場研究外，他還被要求對公司的事業做更 深入的分析。有1年半的時間，瑞克的分析報告都會交給高層主管，使他比別人有更多機 會，讓研究成果發揮最大影響，最後導致公司大規模地改變市場策略。 在這段期間，瑞克主要的工作還是市場分析，但他重新歸類自己的例行公事，想辦法擠出 額外的時間來做企業績效分析。 他一方面訓練自己的小組成員，逐步將非關鍵性的工作交給他們。另一方面與資訊部合作 ，將某些研究報告的產出流程自動化，以擠出珍貴的時間用在他認為能增加價值的事上。 事實上，他已經重新定義自己的角色，從「協助贏得生意」到「協助贏得對的生意」。因 為這樣，瑞克常受邀參與許多超越他權責範圍、但有助於事業開展的活動，得到別人沒有 的機會和經驗。 80／20法則的重點在於，清楚什麼該做與什麼不該做。卓越的經理人正是懂得把這20％放 在最前面。瑞克善用此一法則，最後讓他發揮正面影響力。 說明：下方弧線指潛力價值較低者，能累積的經驗價值相對緩慢。即使到了收割階段，個 人在人力市場的價值依然成長有限。 ------------------------------------------------------------------------------ 轉貼自http://www.cheers.com.tw/content/072/072060.asp -- 「創新的目的是為了有效益，為新而創新只是醜人多做怪，」 習慣捻著鬍子沉思的杜書伍說，「我喜歡用改善這個名詞，我 們對知識的了解只是表象，要不斷去鑽研，達到熟練與精準， 才能掌握事物的關鍵。」 --

※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 203.64.184.22