http://72.14.235.104/search?q=cache:ar-ksE4FpPgJ:www.twinfo.cn/service/content.asp%3Ftw_id%3D197+%E7%99%BC%E9%85%B5+%E6%B0%B4%E6%A1%B6&hl=zh-TW&ct=clnk&cd=152&gl=tw 【摘要】 每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於 其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉陞的相關現象研究 後，得出一個結論：在各種組織中,僱員總是趨向於晉陞到其不稱職的地位。彼得原理有 時也被稱為向上爬的原理。 1、彼得原理 每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個 等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉陞的相關現象研究後，得出一 個結論：在各種組織中,僱員總是趨向於晉陞到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為 向上爬的原理。 這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後 ，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。 對一個組織 而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下， 導致平庸者出人頭地，發展停滯。 因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉陞的企業 員工晉陞機制，不能因某人在某個崗位上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級 的職務。將一名職工晉陞到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而 使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。 2、酒與污水定律 酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶 酒，得到的還是一桶污水。在任何組織裡，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的 似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果不及時處理，它會 迅速傳染，把果箱裡其他蘋果也弄爛。 爛蘋果的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。一 個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效 的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上 的，很容易被侵害、被毒化。 破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容 易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組 織裡有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果 你的組織裡有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它 拴起來。 3、木桶定律 水桶定律是講一隻水桶能裝多少水，這完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個 組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分 往往決定整個組織的水平。 水桶定律與酒與污水定律不同，後者討論的是組織中的破壞 力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們 當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在於你容忍這種弱點到什麼程度 ，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。 4、馬太效應 《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個僕人每人一錠銀子， 吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個僕人說：主人，你 交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。於是，國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告：主人 ，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。於是，國王獎勵他5座城邑。第三僕人報告說：主人 ，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕裡，怕丟失，一直沒有拿出來。於是，國王命令將 第三個僕人的1錠銀子賞給第一個僕人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡 是多的，還要給他，叫他多多益善.這就是馬太效應,反應當今社會中存在的一個普遍現象 ,即贏家通吃. 對企業經營發展而言,馬太效應告訴我們,要想在某一個領域保持優勢,就必 須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時,即便投資回報率相同,你也能更輕易 地獲得比弱小的同行更大的收益.而若沒有實力迅速在某個領域做大,就要不停地尋找新的 發展領域,才能保證獲得較好的回報。 5、零和遊戲原理 零和遊戲是指一項遊戲中，遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永 遠為零，零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與零 和遊戲類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類 經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零 和遊戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上 。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。 但從零和遊戲走向雙贏，要求各方面要 有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想佔別人的小便宜，要遵守遊戲 規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。 6、華盛頓合作規律 華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少 有點類似於我們三個和尚的故事。 人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要複雜和 微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那麼，10個人的合作結果有時比10 大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動 時，自然事半功倍，相互牴觸時，則一事無成。 我們傳統的管理理論中，對合作研究得 並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力於減少人力的無謂消 耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好 ，而是避免內耗過多。 7、手錶定理 手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩隻表時，卻無 法確定。兩隻手錶並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的 信心。 手錶定理在企業經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或 同一個組織的管理，不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至 每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。 手錶定理所指 的另一層含義在於，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混 亂。 8、不值得定律 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了 ，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是 一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功率低，而 且即使成功，也不覺得有多大的成就感。 因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥 目標及價值觀中挑選一種，然後為之奮鬥。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我 們的鬥志，也可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性 ，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並 在其完成時，給予及時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體*同 工作；讓權力慾較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目 標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重 視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其 自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一 定是什麼壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際 的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。 一個組織，一般對新進的人員都是 一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候 ，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經歷，對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽 化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成 熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。 10、奧卡姆剃刀定律 1 2世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的 普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常 說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受 到迫害。然而，並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史 磨得越來越快，並早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。 奧 卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事 情變簡單很複雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流 ，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理 好。 -- 孤獨是卓越心靈的命運 --

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