※ 引述《dasuai (想回到過去)》之銘言： : ※ 引述《hercales (夢空界)》之銘言： : 我想這也是我們這次會議的議題之ㄧ : 前端的營業人員往往回報的競爭敗因 多數都是競價失敗 : 但企業的基本獲利計算基準 卻非中低階人員所可以決定的 : 因此也才會提到做服務面的提升 : 但這種東西是很抽象 而且也沒辦法有一個絕對的評量標準的 : 對手已經採取削價競爭了 而也確實有達到功效 : 雖然對手的削價競爭並非全面性的 而是當面臨同業競價時 所立即採取的應對措施 : 導致我們常常楚於挨打的局面 : 而公司高層對於這樣的狀況只是回應會去檢討成本結構 : 但感覺上基本利潤比率應該是不會去做調整的 : 事實上 我也不贊成因此改變獲利率的設定 : 也因此才會有接下來所談的 服務的改善 : 進而談到了SOP 個人認為競爭的敗因不應該由第一線人員來判斷 因為失敗的原因有[很多因素，第一線人員所擁有的資訊不足 由第一線人員作判斷的話很容易流於表面而找不出真正原因 是因為服務不好，還是產品不夠好，亦或產品定價偏高，還是市場定位錯誤 以上種種都有可能，第一線人員僅需回報事實即可 真正作決定的是高層人員，失敗的原因也應當由高層人員來找出 顧客的抱怨都要讓高層知道，最少得讓高層知道顧客是哪裡不滿意 獲利率的改善與否非底層人員所能決定的，有時候迫於大環境的考量而不得不這麼作 當高層找出原因後既使再不願意也得去作 : : 而SOP，對於SOP個人認為這東西一定要有，但是不需要嚴格遵尋 : : 也就是說程序正義要有但是可以事後彌補 : : 事有輕重緩急，每件事都要遵守這套的話就會像八掌溪事件一樣 : : 人都要被沖走了，誰來救還喬不攏，這就太過份了 : : 當然SOP的弊端還是得靠授權來彌補，且擁有緊集處份權的人要確定他可以被找的到 : : 而且這個人要夠力，也就是說對於決定是否遵尋SOP的人在組織內的層級要高 : : 而作決定者也必須隨時都有人在，既使主事者不在位子上也要有備位人選在 : : 換句話說組織內要確定好優先順序，讓碰到問題的人員可以隨時得到組織的支援 : : 不然這SOP會替組織帶來很大的負面影響，久了以後第一線人員就會選擇逃避問題了 : 在會議中也有談到事有輕重緩急 : SOP的設定可能會導致反應速度的不足 : 但是這真的兩面刃的設計 : 我想 今天各單位若有一個肯對所謂的SOP外的應變措施肯負責任的人 : 其實SOP的設計就沒有那麼多的考量，只要像個使用說明書就可以了 : 但各階層各單位都會有這樣的人嗎 : 很困難吧! : 因此我才會談到對於SOP本質與設定的意義 : 組織的權力下放與授權 也相同需要有一個前提 : 負責授權的人對於被授權的人的決定也需擔負起責任 : 對於決策的失誤也能有找出錯誤而非找人負責的態度 : 否則 授權也將是失敗的 : 實務與理論的結合真的有其難度 : [人]這個因素往往是決定成敗的關鍵 : 不論是決策的人或者是執行的人 : 感覺上~~管理階層或者企劃人員 : 除了消費心理學、組織行為學外 : 對於一般的心理學也該多加涉略 你錯了，SOP決不是神主牌供奉在那邊擺好看的 既然定出了SOP就必需遵守。但是SOP與現實發生衝突該如何解決要先講好 美國危機處理的SOP中對於該通知的對像，該找誰作諮尋都有規定好 而各大企業也都會有此一設計且運行良好 你要說在各階層各單位中找不到一個可以負責可以諮詢的人的話 那這間企業恐怕撐不久了，企業可以利用各種方式來獲得這樣的人 而對於授權當然是要看當權者是否肯這麼作 在組織越來越龐大的現在，作不到這一點的公司都很難跟其他公司抗衡 甚至現在對於公司的接班人的培養都是很重要的，國外企業早就行之有年 國內企業現在大多還是一把抓且沒有培養接班人的計畫在 當然理論與實務是有差距在的，不過社會科學的好處就是他的理論是輔導實務 走向更好的地步，至於學問方面的涉取也的確很重要 管理者對於心理學及社會心理學可以的話多接觸一些對管理上也比較有幫助 -- 第一個封印放樹巔，風精靈從此不再飛翔 第二個封印落水間，漣漪和浪花便斂起了鋒芒 第三個封印驅趕雷電，人世間於是只留下冰冷的火焰 第四封印鎮鎖山岩，大地的歌聲轉化成嗚咽 第五個封印啊天空知道，閃耀的日光一片淒迷 第六個封印也很清晰，死靈在月光的墳墓中不安的嬉戲著 --

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