卡普空董事長辻本春弘關於創業43週年的歷程 【粉絲通40週年紀念 VIP 訪談】 https://pbs.twimg.com/media/HKf9yq5aYAA9928.jpg https://www.famitsu.com/article/202606/76386 文長 沒全貼 ------------------------------------- 不有趣就賣不出去。自創業以來從未改變的單一核心 ——Capcom 在今年 6 月 11 日迎來創業 43 週年。這也與遊戲產業本身的劇烈動盪歷史 息息相關，而辻本先生在走到今天的過程中，一直以來都是重視著什麼樣的事情呢？ 辻本：Capcom 創業當時，我還只是大學一年級生。那時在大阪平野一個兼作倉庫的辦公 室裡，是以 5 名正職、1 名工讀生的規模開始的。我當了 4 年的工讀生，大學畢業後就 直接留在 Capcom 承蒙照顧，並一路走到今天。 ——原來起點是工讀生啊。 辻本：回顧整個產業，創業至今的這 40 年左右真的可謂是動盪的時代。我們公司是從業 務用（大型電玩）遊戲起家的，期間經歷了《風俗營業法》的管制介入、泡沫經濟破滅的 餘波等，環境產生了巨大的變化。在這樣的背景下，創業初期剛好碰上任天堂開發了家用 遊戲機「Family Computer（紅白機）」，開啟了「在家享受遊戲」的潮流，這成為了一 個重大的轉折點。 在那之後，SIE（索尼互動娛樂）也推出了 PlayStation 等，雖然至今一路上有著各式各 樣的大風大浪，但正因為遊戲已被認可為主要的娛樂之一，且有著各種技術、玩家與企業 的參與，才有了現在的榮景。 ——即便主戰場從大型電玩轉移到家用主機、PC，Capcom 似乎始終貫徹著「製作有趣游 戲」的核心。這種開發方針究竟是源自於哪裡呢？ 辻本：這是身為創辦人的會長辻本憲三從一開始就一直強調的事。那就是「不有趣就賣不 出去」。業務用遊戲是一種 BtoB 的商業模式。是由遊戲中心購買 Capcom 開發的電子遊 戲基板，再透過顧客在現場投下 100 日圓或 50 日圓的費用，來回收基板成本並創造利 潤。 這是一套回收基板費用並產生獲利的機制。而為了回收基板費用，就必須讓顧客願意一玩 再玩。然而，只要玩家一旦覺得無趣，就絕對不會再投下第二個 100 日圓硬幣了。 ——這確實是大型電玩特有的嚴苛之處呢。 辻本：因此在進行現場測試（Location Test）時，開發人員會全程守在旁邊觀察顧客的 反應。進而去思考遊戲在哪裡卡關、該如何改善。我認為這種文化就是現今 Capcom 產品 製造的基石。當時同行他家也接連崛起，爭奪顧客的競爭非常激烈。在如此嚴苛的環境中 ，持續展現出 Capcom 獨有的價值，我認為這點果然至關重要。 ——對於遊戲規格（Spec）的堅持，也是源自於此嗎？ 辻本：是的。從很早期開始，會長本身就抱持著「必須製作高規格遊戲」的想法。透過自 行開發比他家規格更高的大型電玩基板，當時甚至著手進行了晶片的開發。雖然花費了高 昂的成本，但正因為有那樣的高規格基板，才誕生了《快打旋風 II》，並得以在維持品 質的情況下移植到超級任天堂上，進而造就了大熱賣。 為創作者提供能夠充分開發遊戲的環境。這就是 Capcom 自當時起便不曾改變的策略，而 這樣的態度也一直延續到了現在「RE ENGINE」的開發上。 從《Vulgus》、《魔界村》到進軍海外……回顧轉折點 ——回顧這 43 年，特別讓您印象深刻的轉折點是在什麼時候呢？ 辻本：以公司而言，起點是從會長製作代幣遊戲機開始的。就是那種設置在柑仔店等地、 投入 10 圓硬幣就會掉出代幣的遊戲。幾年後，我們變得能夠開發電子遊戲，並向世界推 出了《Vulgus》和《SonSon》等作品。 像那樣成功將電子遊戲轉化為商業模式，是一個重大的轉折點，《魔界村》和《快打旋風 》等至今仍廣為人知的作品也接連誕生。正如剛才提到的，能夠加入紅白機（Family Computer）陣營果然也是一大關鍵。 如果還要再舉出一點，那就是我們公司在很早期就抱持著「如果不賣到海外就無法產生利 潤」的認知。因此，為了尋求更多的銷售通路，我們將基盤帶到了美國和歐洲，一邊向當 地的經銷商（批發商）進行簡報一邊開拓業務。我在 19 或 20 歲時也曾同行參與業務工 作，親眼目睹了那些交涉過程。在那裡的所見所聞，成為了我自己業務經驗的啟蒙原點。 ——您當時是負責業務工作的呢。 辻本：那時候我還只是工讀生，大學畢業後第一個被派任的部門就是銷售業務。當時產業 本身還不夠成熟，在我們自己也無法斷言「這絕對會大賣」的情況下，必須想方設法贏得 信任並讓對方購買商品。那時是在建立人際關係的同時，把遊戲賣出去的狀態。 從依賴特定個人的開發轉向團隊化。組織變革改變了 Capcom ——以剛才提到的《快打旋風 II》為首，還有《惡靈古堡》系列和《魔物獵人》系列等 ，Capcom 在各個關鍵節點上，都持續推出名留青史的作品呢。明明並非由同一個開發者 一直做下去，為什麼各個作品的特色與優勢能夠延續下來呢？ 辻本：在遊戲產業中，一般來說作品一旦系列化，往往容易流於依賴特定的開發者，變成 所謂的「屬人化（過度依賴個人）」作品。變成這個人不做就沒有下一部、世界觀完全取 決於開發者個人的想法。 ——確實是這樣呢。 辻本：那樣的狀況在我們公司也持續了很長一段時間。但身為一家上市企業，在考量對股 東的責任時，我感受到持續依賴屬人化開發是有極限的。於是我們與各個作品的核心人員 進行了討論，決定放棄這種屬人化的開發風格。因應這個轉變，我們全新的思考方向是： 「所有作品都從零開始重新打造」。即便因此導致營收暫時下滑也無妨，在做出了這樣的 判斷後，我們將體制切換為由團隊來製作遊戲，而非依賴個人，這讓 Capcom 產生了巨大 的改變。 這樣的成果如今已開花結果，《惡靈古堡》能夠定期推出新作品，《魔物獵人》也大約每 隔一年就會推出系列作。此外，《快打旋風 6》也順利發布到了 Year 3。這些作品並非 運作在某一個人的想法之上，而是以團隊的形式投入開發，因此在那之中累積的技術經驗 能夠傳承給下一代，這也是系列作品今後能夠持續運作下去的原因。 ——Capcom 的員工當中，本來就有很多是自己就很喜歡 Capcom 遊戲的人呢。 辻本：沒錯。我們這裡聚集了許多玩過 Capcom 的遊戲，並抱持著「好有趣」、「自己也 想動手做做看」等想法的人。因此，IP 的精神自然而然地就被傳承了下來。 不論是開發、行銷還是宣傳，大家想親手打造並將其銷售出去的這份心意，在非屬人化、 而是由團隊共同創作的環境下，能夠凝聚成一股力量一齊努力，這就是我們的優勢。就這 層意義而言，2026 年 4 月才剛發售的《Pragmata》，正可謂是象徵著「團隊一齊投入 遊戲開發的態度」的全新 IP。 ——《Pragmata》的人氣非常驚人呢。 辻本：當全球累計銷量達到 100 萬套時，通常做法通常只會發布新聞稿，但除此之外， 《Pragmata》還在 X（舊稱 Twitter）上公開了特別繪製的插畫；而在突破 200 萬套時 則公開了紀念影片，透過各式各樣的形式進行發聲。這也可以說是因為整個團隊一齊思考 了「該如何向遊玩的各位玩家表達感謝之意？」，才得以推行出來的策略。 ——說起來，這款作品的開發期間比當初預想的還要長呢。即便如此依然成功迎來完工， 您認為這份堅持到底的意義在於何處呢？ 辻本：Capcom 本來就是一家持續挑戰全新 IP 的公司。我們曾推出過《被囚禁的掌心》 ，也展開了《祇：女神之道》、《異域龍潮》等各式各樣的作品。在這些作品之中，《 Pragmata》除了具備獨特世界觀的魅力外，雖然也有著培育全新 IP 的商業意義，但更重 要的是，這是一部基於 Capcom「必須迎向全新挑戰」的自覺下所投入的作品。 透過這項成功所獲得的全新經驗是非常巨大的，這也是公司為了追求進一步成長，而絕對 必須去做的挑戰。除了開發團隊展現韌性持續投入之外，負責品質管理的部門也一齊努力 ，不斷進行反覆磨練，我認為正是這份總戰力的結晶，才促成了本作的熱賣。 ——經歷這次的成功後，今後也會繼續挑戰全新的 IP 嗎？ 辻本：那是當然的。我們公司為所有的作品都設定了目標。像是推出『Biohazard Requiem』時，我們將心力注視在「如何讓歷代的《惡靈古堡》粉絲們願意早期購入」； 而《Pragmata》也是一部抱持著「絕對要讓全新 IP 獲得成功」的目標所展開的作品。今 後我們也會積極地投入這類型的挑戰。 提早轉型數位化，催生了如今開發上的餘裕 ——近年來，Capcom 也積極投入《鬼武者》、《大神》、《洛克人》等過去既有資產的 重啟（Reboot）。關於這方面的意圖以及今後的發展，能否請您分享您的想法？ 辻本：首先，我想先從「為什麼現在有能力進行這樣的展開」開始談起。其實我們從以前 就一直很想挖掘這些休眠中的 IP，但過去的開發資源非常有限。簡而言之，就是人手不 足。而迎來轉變的契機，可以說是源自於 2017 年左右起，Capcom 開始正式將重心轉向 「數位銷售」。 當初在 PS4 推出時，我們從 SIE 那裡聽到了「PS4 將會是一台保持全天候連線網際網路 的機器」的說法。據稱一旦此模式步上軌道，玩家便能在 PlayStation Store 等平台上 ，享受到比以往更加充實的服務……自從聽到這番話的那一刻起，我就確信「遊戲銷售的 方式將會產生 180 度的轉變」。 ——具體來說是怎麼樣的感覺呢？ 辻本：在那之前，主流的模式是讓零售商（實體店家）向我們進貨游戏，並在店面進行販 售。一旦店家決定「不再販售」，該款遊戲就不得不從店頭上消失……這種賣法在過去是 普遍的常態。然而，一旦切換到數位化，我們就能夠直接將遊戲送到顧客手中。 自 2017 年 1 月發售的《惡靈古堡 7：生化危機》開始，我們便正式投入了這樣的銷售 策略。如今該作已迎來發售的第 9 年，但《惡靈古堡 7》依然持續熱銷，甚至在 2025 年創下了年度 260 萬套的銷售紀錄。發售 2 年後開發成本便已攤銷完畢，第 3 年之後 的銷售額則全數累積為利潤。這正是現今 Capcom 的獲利泉源之一。 ——也就是說，現金流的穩定使得對新事物的投資成為可能……是這樣嗎？ 辻本：沒錯。不論是《惡靈古堡》還是《魔物獵人》系列，由於舊作持續熱銷，利潤得以 不斷堆疊。這也讓開發端產生了餘裕。正因為有了這份餘裕，我們才能像對待《Pragmata 》那樣，花費一定程度的時間去打造全新 IP，並且建立起能夠將人力分配給休眠 IP 的 良性循環。 除此之外，我們每年都招募 150 名以上的新進社會新鮮人，這些人才在 2 到 3 年後， 便會成長為在各個專案中心活躍的即戰力。現在人手確實增加了，並且建立起了能夠同時 推進多條開發線的最佳體制。 「數據不會說謊」經營判斷與對數字的信任 ——順帶一提，公司內部的數位化轉型，具體又是如何推進的呢？ 辻本：首先是從收集數據開始做起。不僅是各款作品的銷售套數，連開發過程中產生的細 微數字，我們也都全數以數據形式記錄下來。 當然，這需要花費成本，且取得的數據也並非百分之百都能活用於業務中。但只要在驗證 所有數字的過程中，仔細審視所獲得的啟示，就能將其活用於開發、行銷、宣傳等方面， 進而構築出基於數據的全新戰略。而這也與前述中提到的，脫離「屬人化開發」息息相關 。 順帶一提，大約在 3 年前，我們開啟了進軍印度市場的話題。這是因為在這之前，我們 在巴西市場有過成功的實績。當時的印度市場雖然僅停留於數萬套的規模，但總人口數已 經超越了中國。我們認為這是必須拿下的市場，因此在經過徹底的研究調查後，決定正式 進軍。 結果正如預期，如今已帶來了穩健的成果。如同這個例子所示，只要有準確的數據，開發 端也會更積極地投入，而這樣推展出來的作品也能讓廣大的玩家遊玩並感到高興。無論是 在日本國內還是在海外，我感覺都已經建立起了良好的良性循環。 . . . 略 (後面是 eSports/Slot/CESA) -- 以上內文使用 ChatGPT 翻譯 --

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