（请勿转贴） 作者：石滋宜 我谈到自己在职场上，从来不为大事对任何人发脾气，而会生气都是为了小事， 因为同仁在处理困难的事情时，犯错的可能性自然就高，所以身为领导者必须给予 协助与鼓励，帮助他们更有能力成就大事。但是，对於不应该犯错的小事情，却仍 然犯错，这就表示，不仅没有成长，反而倒退，这也不仅是个人的问题，而是组织 要承担的问题。 戴尔（DELL）电脑能够有今天的成就，成为世界销售第一的电脑品牌，就是因为 他们有从小事就做好的企业文化，最重要的是，他们能够真正以顾客为导向，提供 顾客满意的服务。以物流为例，他们的做法是，要求并信赖委托制造厂，将每一台 配备都不同的电脑，以快递的方式，在最短的时间内，正确无误地分送到世界各地 的顾客手中。 整个流程之中，从顾客在网路上下订单开始，到顾客拿到电脑为止，这之间的流 程不仅简化，最重要的是能够正确地执行。正如同上面所谈到的，因为戴尔是顾客 导向的，所以顾客订购是在最方便的网路上，并可依不同需求自定电脑（build to order），价格又合理，最关键的是他能够在最短时间送货上门。这些都是过去那 些卖电脑的「大公司」，从来没有想过的销售方式，戴尔不仅是想得到，而且也做 得了，所以他可以成功。 试想，如果今天戴尔的流程不是如此，而是请委托制造厂将顾客订购的电脑组装 之後，统一出货到戴尔验收，然後才分别寄给顾客，这之间会发生什麽变化？首先 ，戴尔必须在各个集散地有大仓库，而且需要增加数百名的员工来进行管理与搬运 等工作。 再来就是增加物流费用，一趟是从制造厂商将电脑运送到戴尔各地仓库，另外一 趟是从戴尔各地仓库再送到顾客手上，这之间的国际快递费用，如果每台以五十美 元计算，又以戴尔一年销售一千万台电脑计算，整体增加的成本计算下来，金额是 不是相当惊人。另外，顾客收到电脑的时间，也会因为多一趟集中送到戴尔各地仓 库的流程，而增加数天的运送时效。 事实上，戴尔的经营优势所在，正是发展直接模式（Development of the Direct Model）、快速反应（Quick Response）、低成本运作（Low Cost Operation）、 策略联盟（Strategic Alliance）等。所以我们可以预言，如果当初戴尔不是以此 来回应顾客，就不可能有今天的局面，而且早已被竞争者所淘汰。 我再举出一个实例，亚马逊网路书店（Amazon.com）最初因为拥有最友善的网站 服务介面，所以深受顾客的喜爱，成为最受欢迎的网路书店，但是，他因为没有好 的实体物流搭配，後来竟然自行从头来建构，除了盖昂贵的仓储以外，也自行做配 销，使得本来就不赚钱的事业是雪上加霜。 如果当时的亚马逊，是如同戴尔一样，以策略联盟的方式，找拥有实体的出版商 ，及最好的物流业者进行合作，以自己在网路虚拟上的专业，加上别人在实体上的 专业，就有机会独占市场，并赚取高额利润。亚马逊给我们的启示，正是什麽事情 都要揽下来自己做，自找麻烦的结果是，大部分的能量都消耗在做错事上。 事实上，不管是戴尔或亚马逊，两者之中的差别在哪里？戴尔有成本观念，不做 非自己专长的事情，并能够把小事做好，最关键的是，他们能将复杂的事情变简单 ；相反地，亚马逊却没有成本观念，将投资人的资金投入在自己不专业的项目上， 并以为能够把小事做好，却把事情复杂化。 　我们已经进入智识经济、速度革命、资讯化的时代，故我常说：「看不见的东西 ，要比看得见的东西更有价值。」这句话正应验了，企业在这个时代，一定要充分 掌握资讯流，而不是自己来投资或管控物流。也如同在经济全球化的趋势下，企业 必须「更专」於自己的领域，并懂得运用世界上的资源，来成就自己的事业，而非 像过去在资讯不流通的工业时代一样，因为不知道别人已经做得很好了，我们又跳 入苦战，使得非本业的投资，往往拖跨了主体事业。 　任何小错误的发生，背後都有它的问题存在，不要乡愿地以为这是偶发事件，因 为直到领导者发现，就表示同样的错误在在地发生中。就例如最近同仁订购了一套 六本不同的书籍，结果出版社竟然将其中一本书送了六本来，这类的小问题，我们 相信许多企业都层出不穷地发生中，如果领导者漠视这些小事，养成同仁们的坏习 惯，对於企业累计起来的伤害将会相当大的。 　所以，企业领导者对於小事情的回应，背後正是默默地形成了企业内的一种文化 ，也就是同仁们习惯的想法及做事方法。故领导者是希望自己企业的文化，是一个 漠不关心的文化，或是可以不计较小事的文化，还是能够让同仁们从错误中学习、 从错误中反省与成长的文化，就端赖领导者对於小事情的态度了。 -- 世界上只有一种人，就是需要被关心与了解的人。 --

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