※ 引述《thomas31035 (比尔)》之铭言： : 大家好 我是传产中小企业主第二代 : 我们员工约35人在偏僻郊区的工厂 : 我爸有请来一个60岁企管顾问， : 每周一三五下午来辅导三小时 : 顾问费每月四万 以企管 金融 法律领域的顾问来看 这样收费很便宜........ 4x3x3=36小时 如果真的比较厉害有些经验的顾问 出席谘询费用以时来计 通常是6000/小时起 圈内有名的顾问 更是数倍价格 (如果是国际级 那就不是一般能想像的金额) 所以以一个月四万这样的出席频率和价格 能请到的顾问通常是本国某些大型企业中阶退休主管 或是中小企业高阶主管 能力和经验不差 但尚难达到杰出 更不可能要求卓越 只是过去因为人情和合作愉快聘任的 : 范围为企管所有面向 : 只会给意见，没有执行力 真的高阶顾问 不做执行 也不做决策 决策和执行是公司的事 不是顾问需要处理的 顾问是协助检视相关课题 提供分析和策略 建议 至於选择何种方案 选定方案後 实际的执行 都是公司的事 顾问可以协助评估执行过程的状况 提出对应建议 但高阶顾问 并不会跳下去帮客户做选择 更不会去执行 (老板也不太可能让每小时收费数万甚至数十万的顾问去执行吧...) : 例如我爸说: : 业绩&出席率&不良率要连动员工的年终奖金， 如果基於管理 短期的一些纪律最好即时反馈给员工 出席率或不良率等到年末来论奖惩 效益其实不大 年终的奖金最好反应整年的重点表现 : 顾问在干部会议上也只会重覆我爸的话， : 不会实际去蒐集业绩&出席率&不良率 : 然後作成excel表， : 用这三个率去乘以一个系数=员工的年终 : (顾问老人家他不会用excel) 公司内部的资料 本来就要先准备给顾问 或是顾问发现既有资料不足 会请公司另外蒐集 这就像去找律师谘询 不能希望律师一开始就帮你蒐集各种资料 而是要给律师充足的案件资料 律师看过初步资料後会再请你补充不足部分 : 也不follow每一个专案， : 只是讲完"员工的奖金会连动业绩喔" : 就没任何动作了，一年来只有给意见，出一张嘴而已 : 没有任何执行力，算不出任何的奖金公式 : 干部私下都认为顾问是废物 顾问的价值 如果配合的公司经营管理能力差 也是无法发挥的 当然也有很多能力不足但脸皮厚的人在业界打着顾问职称到处捞钱 但有一定经营管理能力的公司也能很快看出对方的能力 (当然也很多公司并不知道顾问是干嘛的 又如何和顾问合作) : 我爸毫无现代先进的管理概念， : 就是20年前的那种传产老板 : 讲错很多管理观念，顾问也墙头草， : 我爸讲错话他也照捧 : 所以我爸很挺顾问， : 我爸管理观念&能力很弱，不知道顾问很废 客户的对应 也是顾问的专业技能 但不应该是最主要的技能 但也确实有人靠这技能 就赚到不少钱 而且他的客户反而都很喜欢 : 不过今年生意很好，仍是业绩创新高 : 请教各位， : 业界顾问真的只要给意见就好， : 不用去算出公式作出报表? 可以给你建议的公式或指标 但不用去帮你们建试算表 : 也不用和干部要不良率等数据? : 不需要实际执行吗? 不用 顾问本来就不用跳下来第一线执行 除非是技术类的顾问基於示范 做操作 但也不是执行 : 这种情况下我该怎麽办? : 朋友是建议我就一直给顾问压力， : 逼他交出公式&数据， : 给他写出某某规章制度SOP的期限 : 若他不行，就自己会知难而退 这得看你们顾问合约怎麽签 另外也要考量他是你父亲请来的 背後可能还有很多其他的因素 很多挂顾问缺的人 并不见得真的是在做顾问的事 有些是酬庸 有些是利益交换 也有公司是出於尊敬 甚至也有人明升暗调被丢去其他公司当顾问.... 但通常这样的情况 你短期内要动到顾问很难 如果你有你好的主见 建议就直接在你能改变的权值范围内逐步去实践 等有一定成绩 再跟你父亲讨论更进一步的发展 这样的顾问先放在旁 你做你可以做的事 应该会是比较好的做法 --

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