※ [本文转录自 sometimes 看板] 作者: sometimes (随喜) 看板: sometimes 标题: [Fw] 管理 时间: Fri Jan 28 14:35:03 2000 书摘：荒谬管理 李察．法森（Richard Farson） _____________________________________________________________________ 大家都说要沟通、大家都在开会，但沟通愈多反而愈没有成效。「荒谬管理」 一书的作者李察．法森认为，现实中有许多的两难与吊诡，而领导就是管理这 种两难的艺术。具有心理学家、教育家、企业负责人和管理顾问多种学、经历 ，作者以超越逻辑的独特洞见，给传统管理者一记当头棒喝。 _____________________________________________________________________ 二次大战後，欧美戏剧界出现一群以贝克特为首的剧作家，大胆批评传统剧场 过分简化与合理化复杂诡谲的人性，所谓的「荒谬剧场」因而兴起，在戏剧发 展史上写下重要的一页。 新书「荒谬管理」同样试图为管理发展写下充满争议却深具意义的一页。作者 李察．法森综合了心理学家、教育家、企业最高主管与管理顾问等多重经验背 景，对於人类事务中的各种吊诡关系，观察特别敏锐深入。 他的基本命题是：「事情不会百分之百依照别人教你的那一套发生。」法森认 为，光是做为一个理性、有逻辑的思考者不但已经不够，这种线性思考（事情 一定只有好与坏、对与错，不能两者兼具）的习惯还会形成人类的限制。 最健康的方法，是要超越逻辑，接受人生充满荒谬的事实，用一种吊诡的逻辑 来了解管理与人类事务。荒谬并不是愚昧，但是荒谬常会带来两难的困境。而 领导就是管理这种两难困境的艺术，领导人必须能够容忍矛盾与模棱两可。有 效的管理，仍旧必须回归到我们对於人性是否有足够的了解与拿捏。 这也是这本书与众不同之处。在本书中，作者向传统的管理思维挑战，面对各 种被人奉为圭臬的新旧管理观点，提出非常独特的诠释。例如他提醒管理者要 学习接受「真相的相反，可能依旧是真相」、「管理者喜欢属下，要比属下喜 欢管理者更重要」（真心对待属下要比刻意讨好属下更有用）。 财星杂志如此推荐：「如果你希望找到一种全新的角度来看待人生、事业与企 业，这本书所提供的惊奇与洞见，将比你从今年任何十大管理畅销书中所能找 到的还要多。」 电影「侏罗纪公园」原着作者迈克．克里奇顿在本书序言中说得传神：「他激 怒我、挑衅我，他让我又点头又摇头又莞尔……，他带给我智慧。」 「荒谬管理」是管理心灵的大颠覆，不妨把它当作一种思考改造的练习。这是 管理上的动脑时间，细看法森所提出的十五种领导吊诡，如果你想成为新世纪 的管理者，让自己接受法森的当头棒喝，再从中顿悟应该怎麽做，不失为一种 良方。 一、 管理跟养儿育女一样，「你做什麽」永远不及「你是什麽」来得重要。 愈是重要的关系，愈是无法刻意依赖技术或技巧来处理。在亲子关系里，父母 亲的本性（关爱或冷漠）对儿女日後是否快乐、能否成功、会不会变坏，要比 父母亲的作为更有关键影响力。儿童往往根据父母的本性而成长、学习、回应 。管理和领导也是这样，不管你信不信，你的员工基本上是根据你是怎样的一 个人而依样画葫芦。 二、 牢记人类行为中的「相互法则」。 长期相处的人会慢慢开始相互共享对彼此的态度与看法。也就是说，如果我不 尊重你，那麽即使你曾经很尊重我，这种尊重势必无法持久，你迟早会用我对 你的态度来对待我。假如我们真心尊重我们的同事与员工，这种感觉事实上无 须借用任何管理技巧或手段来传达，对方自然而然也会因为相互法则而感受到 。 三、 有效的管理者偶尔也失控。 人生充满了吊诡，吊诡的发生已是常态而非例外。正因为如此，如果你过分依 赖管理上的控制与操纵来掌握状况，你注定无法成功掌握一切。听来有些荒诞 ，但是人类最重要的几种人际事务，包括婚姻、养育、教育和领导在内，经常 都是在偶尔的失控、偶尔的不知所措和流露脆弱之际，产生出最好的互动结果 来。 这并不是说管理者不该善用职权行事，而是又回到法森一再提及的，管理技巧 都有穷尽之时。员工需要知道，你不光是一个「管理」他们的上司而已，你也 是有血有肉的人。法森观察，有效的领导人与管理者在面对状况时，角色有时 是学生，有时是老师，有时两者皆是。他们会将混乱转变成了解，他们看的是 更大的整体，而且相信团体的智慧。他们的力量不仅来自於控制，还来自本身 的其他人性特质：热情、敏感、坚持、耐心、勇气、坚定与灵感。 四、 沟通做得愈多，达成的愈少。 大家都说要沟通，大家都在开会、写备忘、打电话、传电子邮件，但是把意见 全说出来以後，事情一定会更好？组织心理学的实验早已证明，沟通有其极限 ，超过最适限度的沟通反而会失去沟通原有的功能。深入来看，许多所谓的沟 通问题，事实上都与权力的平衡有关。这也是为什麽在权力差异较大的状况下 ，往往不宜进行完全公开沟通的原因，否则便容易造成强者愈强、弱者愈弱的 意外结果。 五、 倾听比说话更难。 为什麽？因为要做到真正的倾听并不容易。倾听不只是听人把话说完而已，它 需要开放、信任与尊重，它不只是技巧，更是一种态度。而倾听对於管理者来 说，还会造成两难的矛盾。因为我们一向认为，领导者必须是伟大的沟通者， 他们往往是要说话的人。但研究却显示，当沟通的方向颠倒过来──原来必须 听人说话的人（例如员工）自己可以说话的时候──会比较容易做出改变。要 说与要听之间如何拿捏，是管理者的一大难题。 六、 赞美并不等於激励。 利用赞美作为一种管理技巧，是不是每次都能达到我们想要的目的，值得商榷 。赞美事实上可能被对方视为一种威胁。因为赞美是一种评估，我们在被别人 判断评估的时候，通常都会感到不自在。而且，赞美有时不但无法达到肯定别 人价值的目的，反而可能因为其中的审判意味，让别人觉得你在强调自己的地 位优越感。 因此，管理者在评估属下时，要特别留意：即使是正面的评估，要是你看来不 过像在夸示自己的地位，你的属下很容易因此而产生丧气的感觉。 七、 在管理上，每个动作都是政治动作。 意思是，每个管理动作不论大小，都具有重新分配或重新强调权力的意味在其 中。管理者如果不能从政治性角度来思考自己的动作，就会习惯性地把许多问 题研判为属下的个人问题。而事实上，属下的问题常与他们在整个组织或社会 权力架构下的地位息息相关。因此，即使是分配办公室位置，或者决定会议要 不要删除某项议程之类看来琐碎的动作，管理者都必须能够敏锐察觉，其中的 意涵究竟是什麽。 八、 改善不会带来满足，而是更多的不满。 这是人类事务中的另一个吊诡：事情的状况愈好，我们的感受愈差。原因是所 谓的「期望上升理论」，会让我们看到「现在拥有」与「现在觉得可以拥有」 两者之间的差距。这种差距正是不满的来源，也是启动变革的中心动力。对管 理者来说，衡量你的管理是否有效的一个标准，就是去评估你所引发的不满的 「品质」是好是坏，你是不是能够让属下的低层次不满（例如「这个地方好热 」、「薪水太低」）逐渐向上转变为较高层次不满（例如「我觉得我的才能没 有得到充分发挥」）。 九、 大变革比小改变来得容易。 美国一家中型电子公司最高主管曾经透露，他只花短短一天的时间，就彻底改 造了整个公司的组织架构，但却花了一周的时间来说服一名属下将座位搬开十 尺。 一般人往往认为，改变要循序渐进慢慢来，先学会爬才能走路，先学会走才能 跑步。但是一点一滴的小改变，未必是人类事务中最有效的变革策略。比起大 刀阔斧的变革，小改变事实上更容易遭遇抗拒的阻力。人们尊重大胆的变革， 当变革的幅度大到经得起任何反弹企图时，大家反而愈可能接受改变。 十、 我们从自己的成功（而非失败）与别人的失败（而非成功）中学习。 不论在学校、婚姻、工作或生活中，尽管我们总是说绝对不再重蹈覆辙，但同 样的错误却一再发生。所以，不妨换个角度重新思考：我们事实上比较容易从 自己的成功中学习。就像运动选手一样，当比赛进展顺利、前途不可限量的时 候，我们会被自己的成就所激励，成功带给我们继续下去的力量，进而创造出 更大的成功。相反地，连串的失败往往瓦解人的士气，但这并不是说失败的教 训不重要，没有失败，就无从测试自我的限度。 另一方面，我们似乎又对别人的成功充满有样学样的兴趣，只是学习的效果始 终有限。那是因为我们对於别人的成功，注意力和反应往往不如我们对於这个 人的失败来得敏锐，我们通常比较能够与痛苦中的人产生感同身受的同理心， 所以即使我们由衷钦佩对方，学习对方的成功经验却远不如学习他的失败教训 来得容易。 十一、 规划之於组织变革，是一种无效的做法。 组织事实上并不善於改变自己。它们所以改变，通常是因为外来力量入侵或者 内部力量的反抗，而不是经过规划的结果。许多规划经常沦为空洞的仪式，其 作用不过在让管理阶层安心而已。想要让变革发生，规划其实是无效的。 但是，规划也许对於预测未来无效，用来评估现状，却不失为一种好方法。至 少它能让管理阶层有所警戒，做好因应意外的准备。重点，是在於规划的过程 ，而非规划的结果。想让规划功能获得最好的发挥，就要让规划成为一种策略 性的思考模式，替你的组织奠下弹性的基础。 十二、 修理处境，不要修理人。 管理者最常听见的员工消息经常都是坏消息：搞砸、拖延、欺瞒、败事、无能 。许多企业每年花大钱在训练、鼓励与监督员工上面，但是这些「修理」员工 的方法并不见得管用。原因在於，即使看起来是员工自己出错，其实员工的「 处境」往往才是导致员工发生问题的症结所在。处境是人类行为的重要决定因 素，想想看，为什麽没有人会在教堂里面抽菸？好的管理者会设法「修理」员 工的处境，例如调整呈报关系、扩大或缩小工作要求、增加弹性管理等。 十三、 看领导，不看领导人。 我们对於领导的认知，常被僵化的领导人形象（坐在大办公桌後面发号施令的 指挥官）所限制。事实上，领导人有没有力量，端看他们能不能引导出团体的 力量而定。真正的领导，应该是一个团体整体传达出来的特质。真正的领导人 ，则应该被他们服务的团体所定义，他们了解自己的工作与整个团体相互倚赖 ，他们的任务就是要设法激发组织成员善用知识、技能与创意。最优秀的领导 人不会以支配属下的方式来掌权，相反地，他们无不尽量扮演服务属下、服务 每个团体成员的角色。 十四、 管理者愈有经验，愈相信简单的直觉。 主管的发展训练，基本上是一种「去除学习」（unlearning）的过程──除去 各种认知上、智慧上与判断上的障碍。管理者必须重新建立对於直觉的信心， 因为除了仰赖客观与理性，相信自己的直觉反应，更是优秀管理者或领导人不 可或缺的重要特质。 十五、 管理没有最对的做法。 管理顾问业是个百家争鸣的行业，大家不断提出各式各样的理论和技术，每个 人都宣称为管理找到了最佳解答。吊诡的是，这些方法样样都管用，却也样样 都行不通，它们来得快，去得也快。没有任何一种方法可以历久不衰，成为管 理的终极正解。 也因此，当一名管理者，并没有所谓最对的做法。我们常看到管理风格非常不 一样的管理者，却能享有同样的成功，主因之一，还是来自於员工的力量：因 为终究要靠员工的努力，他们的领导人才能成功。 -- 君子之交 其淡如水 执象而求 咫尺千里 问余何适 廓尔忘言 华枝春满 天心月圆 -- Origin: 柴门霍夫 IPA.twbbs.org (140.114.47.245)