为「最终成果」负「完全责任」 当责（accountability）不只是负责，是要完成「自己承诺的事」，为最终成果负起完全 责任，就算有不可抗力的意外，也不能摆出「我责任已尽」的态度，依旧要说明原因、提 出解释、设法解决，让推拖到此为止。 什麽是「当责」（accountability）？你或许看过「accountability」「accountable」 这两个英文字，你的理解或翻译是什麽？是「responsibility」「responsible」（责任 、负责）的同义词吗？还是你隐约察觉有所不同，但是也找不到更适切的中文翻译？ 「当责」二字，是采用《当责》一书作者张文隆对於「accountability」的中译。本期封 面故事，要谈的就是「accountability」的概念与工具，不只是「负责」而已，而是要你 「负起完全责任，交出成果」。 把事做完，还要做得更好 要解释「当责」的概念，很容易愈说愈抽象，不过如果从实际的情境切入，大概很快就能 体会何谓「负起当责」的人，又与「没有当责」的人有何不同？ 在接获主管指示将某份文件交给A公司总经理後，「当责者」并没有随手就将文件放入信 封、贴上邮票，然後寄出给对方，而是立即询问主管：「这是否为急件？」「要叫快递吗 ？」等到文件送出後，再与收件人确认是否收到。 至於「没有当责」者，又是如何呢？他很「负责地」即刻把文件塞入信封，贴上邮票，投 进邮筒。日後当主管发现对方尚未收到文件，前来询问时，他会说：「我已经寄出去啦！ 」「你又没说要用快递寄送！」「是邮局把信寄丢了，又不是我的错！」 「又不是我的错！」「这怎麽能怪我！」「该做的事我都做了！」……你经常听到隔壁同 事说出这样的话吗？又或者你自己就是这样的工作者？ 看过电影《A钱大玩家》（Rogue Trader）吗？剧情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28岁年轻期货交易员，1995年2月在日本股票市场上豪赌，一个人利用两个不 同的帐户，大玩套利戏法，而且还滥用职权更改内部稽核系统，虚构出投资获利的假象。 之後，一场突如其来的神户大地震，导致日经指数崩盘，他却认为只是短暂的损失，因此 加倍赌资，希望在市场反弹时大赚一笔，银行高层不察，仍继续倾注资金，终至全盘皆输 ，产生10亿英磅的呆帐。 一夕之间，拥有232年历史、英国最老牌的霸菱银行（Barings Bank）宣告倒闭，以最不 堪的方式走入了历史，总结一句，就是缺乏监督。丑闻发生时，所有管理阶层交互指责， 没有人肯承认错误。 老是将错误、责任归咎於旁人者，岂止一般工作者而已，即使是要承担起经营责任的高阶 主管，也经常是食指指向他人，或是双手一摊，表示毫不知情。 刮风下雨，都是自己的责任 对你而言，「当责」或许是个陌生的字眼，但是当责要解决的问题，你一定非常熟悉。也 因此，许多列名《财星》（Fortune）500大的企业，纷纷将「当责」（accountability） 列入企业的使命或价值观中；《哈佛商业评论》前总编辑史东（Nan Stone）直言：「当 责」将成为未来10年的热门用语；谷歌（Google）全球副总裁李开复则说：「当责」是最 新管理理念的全方位视角。 以微软（Microsoft）为例，「accountability」就是该公司六大价值观之一，其定义如 下： 「accountability」是说到做到，并且为所做的承诺担起责任。每当承诺要完成某件事， 那件事就会被完成。信任就是如此建立起来的。不只是对同事、员工如此，对顾客、事业 夥伴与股东也是如此。 有时候，难以预料的事情发生，导致承诺的事情无法兑现。但即使是在这样的情况下，还 是有accountable的方式可以做出因应：诚实、对於发生了什麽状况做出解释。这麽做的 目的不是为了扞卫自己，而是为了维系关系。找出解决方案。把事情做对、做好。 由此可见，当责是要完成「自己承诺要完成的事情」，也就是为「最终成果」负起「完全 责任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素发生，导致成果无法达成，也不能摆 出一副「我责任已了」「这一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我运气真不好」的态 度，依旧要负起当责：诚实说明原因，提出解释，并且设法解决问题。 所以，当责并不是「唯成果是问」或是「不择手段非交出成果来」，而是一种工作者是如 何看待自己对自己与他人所许下的承诺。凡是重然诺的人，就会「想尽办法」达成任务， 而非「用遍藉口」推诿塞责；即使最终未能使命必达，也不会逃避推托，把责任都归罪到 别人身上，而是会积极地构思补救之道。 对他人许下承诺、交出成果 无论是当责或负责，虽然都会对事或对人下承诺，不过负责是对自己下的承诺，常只是对 自己的良心负起责任；当责的承诺对象还包括老板、同事、客户，乃至社会。 元智大学讲座教授许士军曾说：「对谁负责，至关重要。」从另一角度看，在当责文化的 薰陶下，工作者将不会沉迷在「没有功劳，也有苦劳」「虽败犹荣」「只问耕耘，不问收 获」的泥沼中，难以自拔也自我堕落。在当责式管理下，你要「交出成果」，交不出成果 ，就是失败。 《当责》作者、推动当责概念不宜余力的张文隆指出，责任有3个等级： 第一级是官僚：只关心自己的工作方式，完全不在乎客户需要或成果； 第二级是负责：有责任感的人会确实执行被交付的任务及对自己所订下的承诺，并产出结 果，不过通常不愿承担额外过失责任。 第三级是当责：不只交出成果，更常会「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供给 顾客意料之外的满意。例如，电脑受损送回给原厂维修，客服人员告知你，维修时间需要 7天，但3天後你就收到通知，说电脑已经维修完毕，这时你一定对於业者的服务品质大大 加分。相反地，若是到了第7天还没有回应，就算客服提出任何理由，客户都是听不进去 的。 我们必须记住，对别人的承诺代表了你的信用，等到事情不如当初所承诺时，任何藉口都 已太迟，「当责精神的产出目标不是100%，而是120%。」 不怨天尤人，不当受害者 当责的精神令人满意、甚至感动，而无法当责的态度，则往往令人恨得牙养痒的，但偏偏 自己有时候又难免有类似反应。 约翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！问题背後的问题》书中提到了以下的例子： 一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，於是我跟柜台後的先生 说：「抱歉，没咖啡了。」他指着距离不到15尺的同事说：「咖啡归她的部门管！」 米勒听後大为感叹：「部门？在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站？」 另外还有一次披萨外带店漏掉了米勒点的餐，他只好踱步等待，饥肠辘辘的家人则待在车 上，就在此时，柜台後的年轻人出其不意地说：「嘿，别怪我，我才刚换班呢！」 无论身处大企业、小公司或单纯自己开家小吃店，如果你经常脱口而出「不关我的事」「 是别人的错」，甚至是「为什麽某某人工作老是出状况，害我被骂」「为什麽我运气这麽 差」「老板怎麽可以这麽不公平」，那麽你很可能陷入了「受害者循环」（victim cycle ）中。 所谓的「受害者循环」正是当责的反面，每当你落入了「被害情结」，就只会跟其他成员 相互指责、踢皮球、打太极拳、寻找代罪羔羊。诚如大卫‧迪利（David Dealy）和安德 鲁‧汤玛斯（Andrew Thomas）在《当责式管理》（Managing by Accountability）书中 所言，人们通常对事情并不太会有承诺的，他们只是很自然地做了他们所当做的，也正「 因为人类的本性，我们才有了当责。」 然而，切记奇异（GE）前任执行长杰克‧威尔许（Jack Welch）在《致胜》（Winning） 一书所说的话：「商场上，不管是什麽状况，视自己为受害者，只会自取其败。……这种 态度会断了你所有的出路，这甚至是职涯死亡漩涡的开端。」 从找藉口到找结果，建立当责文化 今年，台湾大学98级、第13届EMBA「新生开学营」（Oriental Camp）中，第一堂课就特 别提出「当责」的议题。台大EMBA执行长陈鸿基强调，这是希望这群高管新生们能在正式 开课前，就先建立起「当责」观念，未来两年才能在人生观、事业、乃至生活上有所受益 ，毕竟到EMBA上课，不是只来学「外功」的，也要有扎实的「内功」，来增强外功的力道 。 当今的管理工具多如繁花，多数是由外在理性科学的角度出发，制定出应遵守的规范，「 当责」的管理概念，则是回归人的价值观，是一种由人类内心所产生的信念，正如陈鸿基 所说：「当责是一种价值观的改变」。 一个人很难自觉而去当责，因而需要藉助於文化的力量。如果组织中每一个人都能从「 Get Reasons！」（找藉口）转移到「Get Results！」（找结果），每一个人都练习把自 己的责任往外扩张一些，那麽无论是个人或企业，都能在市场中找到难以取代的优势。 「The Buck Stops Here！」是美国总统哈利‧杜鲁门（Harry Truman）的名言，意思是 「责任推拖，到此为止」。即使众人都对政事推卸责任、互踢皮球，但是到了他身上，就 无可推卸，他会全然负起决策成败的责任。同样地，在一个充分落实「当责」文化的组织 中，每个人都很清楚：「有当责的人会责怪谁？谁都不怪，甚至包括自己在内。」 From: 经理人月刊56期　经理人月刊 2009/7/3 -- Ｃｈｅｅｓｅ！！！ http://0rz.tw/kR6Gc --

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