作者: XXXX69 (冬天最好眠) 看板: AAAAAAAA 标题: [转贴]陈长文：我们不甘心！ 时间: Tue Dec 23 23:09:38 2003 ※ [本文转录自 Jura 看板] ※ [本文转录自 StrayEagle 看板] 理律法律事务所主持人 陈长文：我们不甘心！ 尽管彼此饱受冲击，受害的新帝公司反而决定和理律建立更长期的合作关系。 　 总裁Dr. Eli Harari特别发表声明：「感谢陈长文律师不眠不休的努力与领导风格， 促成协议。」副总裁Charles Van Orden也指出，他们不相信一个害群之马，得以改变理 律过去三十五年建立的稳固信誉。 　 陈长文则很感慨，经过一个月的周旋协商，双方放入赔偿协议书里的内容，「不只是 自身的利益和弥补损失的数字，还有对社会的责任和彼此的期许．．．」。 文．刁明芳m ;36mQ：可否谈一下，理律事务所一发生刘伟杰事件时，你个人的感受？m A：怎麽说呢？这也许得从理律是怎麽看待自己谈起。理律一直想做一个企业的典范，除了 尽力本业外，很多同仁包括我自己也从事教职，把作育英才当成一种乐趣；我们也做研究 ，例如告诉别人企业经营和法律的关系、法律和科技的关系、法律与伦理等等；我们也积 极参与公益活动，希望理律是一个对社会有贡献、有价值的企业……。 　 我喜欢这个工作，也乐在其中，但突然间，有人告知这件事。好像我本来很舒服的在 泡温泉，突然被一盆沸水浇在头上一样。第一秒钟，我的脑袋是一片空白，反应不过来； 第二秒钟，我觉得那不是真的，我不相信会发生这种事；第三秒钟，我感到很丢脸；第四 秒钟，我意会到状况的险恶；第五秒钟，我开始认真的盘算，要如何面对这个危机。 　 一瞬间中，我的脑袋跑过很多很复杂的感觉。这大概就是所谓的「百感交集」吧！ ;36mQ：接下来你要怎麽处理这个险恶状况？m A：嗯！怎麽处理？好像只有两条路，一个是关门，一个是继续。只是对理律来说，要选哪 一条路，答案是很清楚的。那就是，一定要坚持下去。 　 说起来，关门可能是损失最小的方式，但却是最鸵鸟的方式。理律成立至今 已超过三十五年，就因为一个人，就因为一件事，三十五年尽作烟尘，我们不甘心， 也无法接受。 　 何况我们还有五百多位同事，他们和他们的家人生活所寄，也都系在理律这两个字 的身上，理律对他们负有很深很重的责任。 ;31m不因出事，就辜负客户信赖m 　 还有，我们真的舍不得这辛苦建立的声誉就这麽放下，客户对我们的信任、社会对 我们的肯定等等，就像我在第一个问题里回答的，我们很喜欢，也以身为理律的一分子 为荣。失去了这个让我们可以踏实工作、服务社会的舞台，真的很难就这麽舍得。 　 最後，是我们对新帝公司有责任，也对其他客户有责任。受人之托，忠人之事，新帝 公司信任理律，把事情交托到我们的手中，我们不能因为出了事，就辜负新帝的信赖，就 让所有信任理律的客户失望。 　 当然，也不是我们一厢情愿说，要继续，就可以继续的，因为情况真的很危急，我们 也会担忧，那麽庞大的损失，会不会盖过我们的能力限度，让我们即使想继续也无力支撑 。还好，後来的发展，还算顺利。 ;36mQ：事件发生後，理律的客户反应如何呢？ m A：我想，刚开始一定会担心吧，但这种担心倒不是对理律的专业不信任，而是多数客户的 担心和外界一样，是担心理律能不能承受财务压力，能不能存活下去。因此，我们必须很 明确的让客户对我们的危机处理能力产生信心，相信理律可以继续经营下去。 　 理律对这件事的处理态度很谨慎，事情一发生，我们就寄出信告诉所有的客户发生这 件事；然後，我们也在最短的时间内，将应变的想法告知新帝和其他的客户。不到一个月 ，我们和新帝就达成了协议，明快地使这件事暂告一段落，这快速的反应，可以解除客户 对理律是否承受得住冲击、继续经营的疑虑。 　 或许还是有人会怀疑，类似的事情还会不会再发生？在这里，我可以明确的说，绝对 不会再发生。因为像实际接触、保管客户股票或金钱的事情，在经历这次事情之後，理律 确定不会再接受类似的委托，我们会更专注在法律服务的本业上。 ;36mQ：和新帝公司的谈判算是一个成功的范例，你认为是什麽因素使你可以做到双赢？m A：我不敢说这是「双赢」，只能说是处理得还算圆满，而最主要因素就是「信誉」。 　 在我们和新帝的协议中，除了分两段赔偿新帝损失（包括已付的2000万美元和分期偿还 的4800万美元）之外，新帝肯定我们，愿意继续用我们的服务十八年，每年100万美元的额 度。这很不容易，如果不是理律建立了良好信誉，根本不可能达成这部分的协议。 　 另外，我们长期在社会公益参与上的努力也得到新帝公司的肯定。当新帝公司晓得理 律和红十字会曾有过的公益合作，当我们告诉新帝理律已经执行多笔教育计画，做公共 政策、做教育、做企业管理、科技，这些事我们在台湾做，也在中国大陆做——教书、 上课、给奖学金、办辩论比赛等。我们很高兴新帝能够了解理律这个部分的理念，显然， 这和他们的企业文化也能够契合。 ;31m危机处理五关键m ;36mQ：你处理这次危机的关键点有哪些？m A：第一是要认清形势；第二是要能耐受压力；第三是要确定自己的能力限度，不做超越 能力的承诺；第四是，要掌握时间，要继续维持住客户的信心；第五，要知道自己的价值 ，对自己有信心。这几点，看起来我们都有做到。 　 如果新帝给理律的压力大到我们不能接受，破局的话，理律就会垮。新帝只要向美国 证期会报告：「理律没有谈判诚意」，或者「理律有诚意可是金钱不够」，其他客户看到 理律无力还钱，就会失去信心，全部的客户都会走掉，理律就撑不下去。这个形势，我们 必须先认识，也要让新帝认识，因为，新帝也不希望理律垮掉。所以双方都要能耐受压力 ，不因压力破局。 　 而我们也要很清楚自己的能力范围，不做超过能力的承诺。道理很简单，如果我们做 了超出能力的承诺，那麽最後的结果是无法履行承诺的话，那麽就算承诺了，也没有意义 。 　 而这点也要让对方了解，认同为什麽有些地方我们很坚持。 　 最後，必须在很快的时间内解决问题，时间拖长了，客户的信心会动摇，这对理律是 不利的。而新帝公司也必须对投资人交代，得在最快的时间内谈妥解决方案。 　 特别值得一提的是，其实在过程中，我们和新帝也发生过一些龃龉，特别是新帝在我 们提出赔偿计画後，仍要理律的合夥人负连带保证责任。 　 严格来讲，从新帝的立场来说，这样的要求无可厚非，对他们而言，这是一个保护。 但对理律而言，我们实在不能接受，理律事实上已尽最大的努力在处理善後。这样的要求 ，对我们而言是尊严的损害，很多条件好谈，但理律的尊严是无法让步的，这是我们对自 己的坚持、信任与期许。 　 由於我们对尊严的维护相当坚持，双方一度面临破局的危险。还好，新帝公司最後能 谅解理律的处境，不再坚持要连带保证。 ;36mQ：有人说理律成功在「信任」，败也在「信任」，这件事发生後，你仍然对人性 乐观吗？ m A：理律扎根三十多年，靠的就是信任，不可以因为这次事件，就放弃我们的核心价值。 对人的信念我们不可能放弃。 　 其实，对这位同事我仍然希望他赶快回头是岸，不全是为理律，也是为了他自己。我会 希望他真正想清楚他要做什麽？ 　 他才不过四十多岁，他还要躲到七十岁，难道他天天不做人吗？他要20几亿的钱干嘛 ？就算自首後得坐几年牢，至少还可以重新开始。 ;36mQ：同事的士气呢？这次事件後，你对同事有什麽期许？m A：同仁们很团结，也表现出坚强的向心力。 　 然而，虽然我们和新帝达成了协议，但冲击仍在，我希望伙伴们不要掉以轻心，不要有 就此太平无事的错觉，我们还是得面对很多的挑战。无可避免的，理律将会面临短期与长 期的调整，这谈起来很复杂。 ;31m信任和建立制度是不冲突的m 　 就如前面我所说的，我很确定，不能失去对人的信任，那是理律生存的命脉，但这不 表示理律没有反省能力。 　 我读过一些评论，因为我们仍很强调信任，有些朋友会担心，是不是表示我们不知道 反省制度面的瑕疵。基本上，我觉得信任人和建立制度是不冲突的。 　 其实，我们一直把建立制度这件事放在心上，两年前，理律开始全面进行知识管理方 案，包括财务、资料、档案、人事、客户系统等等。 　 例如其中有一个利益冲突的系统，我们有很多的客户，今天我代表你、明天我代表他 ，万一客户间有利益冲突，是对立的当事人，这时我们就不应该同时接受两边的委托。 　 有人或许会说，反正有客户就好，但这是不负责任的作法，一定要避免。如果理律规 模不大，这问题也不大，因为你很容易知道自己接了哪些客户，他们彼此的利害关系如何 ，很容易进行判断。 　 但我们的规模很大，大有大的好处，比方说比较容易建立共享的资源，有规模经济， 也较能够透过细密与专业的分工，全方位地照顾到客户的需求。但相反地，大也有大的盲 点，不同部门间的协调连系会比较费力，这就需要靠制度去补强。像利益冲突的问题，如 果没有一个好的系统或作业流程来控管，对理律就会形成困扰。 　 反映到这次事件，我们可以仰赖制度，仰赖知识管理系统的建立，来做好内部控管的 工作。譬如说包括授权书的格式是什麽？在什麽状况下可以出什麽样的授权书？另外，什 麽状况之下，只要涉及有价证券，就应有怎样的管理制度，否则我不准你建档等等。虽然 这也不能百分之百的防止问题发生，但至少可以降低风险。 　 只是，话还没说完，我们的制度还正在精进，就发生这件事，实在是很讽刺的一件事。 　 回到对同仁的期许上，在信任不变的基础上，大家必须重新检视我们已相当程度习惯的 作业流程、制度及企业文化。如果，在这次事件後，理律有一些制度变革，大家必须了解 ，我们的出发点并非不信任，而是更信任，信任制度、也信任同事为了保护客户及理律按 照制度所采取的必要措施。 　 所以，多关心其他同事的工作内容，也接受别人的关心，这不是不近人情，而是更加 通明达理。 ;36mQ：有人会想：刘伟杰是一天、两天变坏的吗？还是理律在对员工专业道德控管的 重视不够呢？m A：有人会说，「这孩子的爸是通缉犯，陈先生你知道吗？」我不知道。即使我知道，也不 会影响我对这孩子的信任，他的父亲是他父亲，他是他，没有理由用他父亲的行为来评断 他。到今天我还希望他回头是岸，并不恨他。但是他的确犯了一个严重的错误。 ;31m因为不甘心，更要往将来看m ;36mQ：在你最困顿、最累、最苦的时候，是什麽信念支持你？ m A：我会想到我们对自己的期许、对律师事务所的期许、对社会的责任。不甘心就因为一个 人，把几十年累积的东西统统化为乌有。 　 人应该往将来看，换个角度来说，我们也希望所有的华人世界的律师事务所，可以从 理律学到经验。听起来好像很冠冕堂皇，但我们是真心这麽想的。其实理律的经营哲学很 单纯，我们向来兢兢业业的做好本分的工作，也很努力的善尽社会责任，希望我们的一些 努力，能够得到社会的肯定，也能够成为其他事务所切磋的模式。 　 总之，这次的事件，我们会当成一个学习，虽然代价很大。绝不会因此动摇我们对人 对事以及对社会的信念。（王圣莉整理） ;30m远见杂志电子报 2003-12-18m --

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