飞利浦创意管理的「70/30法则」 飞利浦创意管理的「70/30法则」 抬头看看天花板上的灯管，收音机里的CD唱片、录音带，还有电视旁的DVD光碟、浴室里的刮胡刀等，这些处於你我生活周遭的日用品，通通都有飞利浦（Philips）的发明在其中。 从照明产品起家的飞利浦，旗下拥有照明、消费电子、小家电、半导体、医疗系统等5大事业群，2004年全球营业额高达303亿欧元，是目前欧洲最大的电子集团。 而自1914年成立研发部门以来，飞利浦研究中心至今已推出超过2万种发明，在全球累积11.5万件专利，每年持续申请近3,000项新专利，不仅拥有充沛的研发能量，更在不断改变消费者的生活。 相信你也会好奇，在市场屹立近120年的飞利浦，是用什麽样的制度，来审视内部研发创意的品质与可行性，甚至为创意继续加值、找出利润？ 步骤1：70％符合市场需求 创意的发想，首先就是要倾听市场声音、符合消费者的需求。 曾任飞利浦台北实验室主任，现为飞利浦资深技术协理的朱亚成解释：「对我们来说，创意的产量并不是问题，而是该怎麽掌控每个创意的品质。」 为此，飞利浦设计出一套「70/30法则」，落实以市场为导向的研发策略。「一方面配合现有事业群开发新产品，一方面也要尝试创造新的市场，关键在如何分配资源，」他解释。 在每年申请年度预算时，研发中心必须有70％的提案，是向5大事业群争取经费。因此，研发人员必须跟业务部门频繁互动，讨论、分析目前市场上有哪东西值得开发、哪些又是消费者想要的产品，规划出未来6季的新品开发时程表，以获得预算支持。 朱亚成举例，最近刚发表的烧录技术「Solid Burn」，即是针对时下光碟片烧录良率不一的缺点，花费一年半开发出来的新技术，希望提供使用者更稳定的烧录品质。而这种针对旧有缺陷推出的解决方案，才能让业务部门更有效地推动市场行销。 步骤2：30％投资未来希望 剩下的30％，则是飞利浦留给研发人员挥洒创意的空间。 公司规定，研发中心申请的提案中，可以有30%投入到不确定的技术领域里，并由董事会提拨1%的总营业额做为研究经费，让研发人员能天马行空、无拘无束地想像未来产品的面貌。 朱亚成指出：「我们希望留给研发人员一些空间，让大家挑战过去觉得不可能的事情。」如目前市占率最高的投影机光源UHP（超高压汞灯），就是从30％提案中发展出来的成功案例。 90年代初，飞利浦内部有个研发团队提案，打算想做出温度更高、寿命更长的投影机专用灯泡，於是向上级争取一个研究专案。经过5年多尝试，终於在比利时开出第一条生产线。目前，飞利浦仍是全球市占率35%的UHP领导品牌，领先第二名的Ushio约15个百分点。 步骤3：让创意变知识财 当创意出炉、甚至研发中止时，飞利浦还是有办法，从这些创意里获取利润。 每年制订年度预算时，高层会重新检视各专案的进度，倘若进展不顺、或市场发展不如预期时，便会立即中止研究，以免浪费资源。如果评估市场潮流趋於成熟，这时，原本属於30％的不确定研发专案，也可转往70％的研发领域，让各事业部门直接进行商品化步骤，将研发成果导入市场。 相对的，倘若技术已开发成功，但需求尚未出现，此时研发团队也能提出内部创业的请求，让高层评估是否该独立为转投资子公司。如去年营业额超过30亿美元、全球排名第三的半导体制造设备厂商ASML，就是20年前从飞利浦IC制程单位独立出来的团队。 即使研发专案被中止，飞利浦也会把过程中已申请到的专利，纳入IP&S（专利管理）部门。这部门不仅要为公司管理庞杂的专利资产，也会尝试替这些被中止的创意开发技术争取授权收入，让中止的创意继续产生价值。可别以为这只是蝇头小利，2003年，来自技术授权的收入，便占了飞利浦总营收6%。 身处於竞争激烈、汰换快速的消费性电子市场，飞利浦这位欧洲电子巨人，一方面以每年25亿欧元以上的经费，激发研究人员的创意产能；一方面也以独特的「70/30法则」分配资源，掌握每个创意的可能性，让创意既能符合市场、也有机会开发全新的商机。 本期出自於：E天下杂志57期154页 --

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