【企业＆策略】 ‧在地的市场、在地的文化---明基抢占欧洲市场的四大策略 两年前才自创品牌的明基，已在欧洲抢下一席之地，包括投影机和显示器 都在义、荷、瑞等国抢下前五强的地位，打造一座深入前线的欧洲总部， 正是明基致胜的秘密武器。 《数位时代双周》2004/11/1 第93期‧撰文／张殿文 「欧洲市场最迷人的地方，就是没有人能独大，即使是美国公司。」明基 欧洲营运总部总经理李文德看着窗外充满北义大利奢华气息的米兰街景， 很难联想这里也是IT产业下一个最激烈的战场。 即使是两年前才自创品牌的明基，也能够抢下一席之地，包括投影机和显 示器都在义大利、荷兰、瑞士等国抢下了前五强的地位。李文德在欧洲已 经6年，经历了宏碁和明基两家公司，目前负责百亿台币的营收，占明基 品牌营收约三分之一。 欧洲的确为台湾品牌提供了一个走向全球舞台的机会，但这看似全球最大 的单一市场，却也是种族、文化、生活水平「最不统一」的市场。过去台 商主要就是以「经销商」模式运作，把一块一块市场再分封出去，从早年 的友讯，到最近宏碁的「直销经销」，主要的运作模式，就是以经销商的 网络为主，母公司则以支持的大贸易商姿态，快速贴牌、掌握市场。 但是从宏碁分家出来的明基，则采用不同的模式。「明基本来就是走品牌 结合制造的模式，和三星及新力相似，进而影响到组织运作的策略。」资 策会情资中心心副主任秦素霞指出，明基产品都是自己设计制造，而不是 贴牌经销，「经营市场的逻辑也就不同。」 也因为「品牌结合制造」，等於「市场经验」和「生产经验」要互相整合 ，这样花费的时间虽多，但未来将发挥更大的品牌利益，只不过最大的挑 战，是要面对二十多个大小分割的地区和国家，明基欧洲总部也必需采取 回异於以往不同的营运策略。 策略一 产品线经理打先锋 第一项策略，以「BLM」来推动市场步调。 所谓「BLM」(Business Line Manager)，就是产品线经理，过去在一般科 技公司是以「PM」(Product Manager)产品经理，来执行行销策略，并带 动第一线销售人员推动市场。但是在欧洲光是PM的职位还不够，因为欧洲 的特性是一项产品要跨越不同市场，产品在不同国家就需要不同的行销、 後勤及通路支援，这些都要有人能前後贯穿任务，而明基就交给BLM自己 搞定。 「其实BLM就像是一个小总经理，」彭鸿川指出，PM和BLM最大的 不同，就是前者以产品销售为出发考量，但BLM参与产品从规划，到出货 的细节，在欧洲市场的特殊环境下，这样的授权范围也给了年轻人很大的 空间，「当然，BLM也可以像是PM，就看每个人的企图心不同了。」彭鸿 川说。 举例来说，像是光储存产品线的「BLM」廖元祯，他除了要根据不同市场 的产品管道，来做不同的经销规划，再配合不同的行销活动、人员训练， 还要去了解各经销商的财务状况，及维修点设立等等，「这算是一种欧洲 才有的全方位磨练吧。」廖元祯是六年级生，明年就在欧洲做满3年。 BLM另一项重点工作，就是将「制造」的优势结合进来。如果只是建立知 名度、卖愈多愈好，基本上交给手段强悍的经销商即可。但是明基建立了 台湾外派行销人员最多的欧洲总部，包括了两位五年级生（欧洲总经理李 文德及行销总监彭鸿川）及8位六年级生的BLM，总共有10位台湾人常驻欧 洲，就是为了在第一线让顾客了解明基的设计制造特色、也让设计制造单 位了解市场趋势，所以即使成本相当昂贵，却是明基打造全球独特品牌的 必经之路。 策略二 建立当地人力良性循环 第二项策略，以「职能区分」建立新市场办公室。目前明基在欧洲已有九 家分公司来推动不同国家业务，而建立各国分公司，也是欧洲总部一项主 要工作。 「至少我要让步伐加快，但风险最小。」李文德指出，每一家分公司都有 自己的业务目标，但是如何帮助各国分公司快速成长，达到业绩目标，则 是欧洲总部的责任。李文德采取的作法是，人事财务、电子系统等後勤支 援等工作，全部由总部来支援调配，各国分公司的职能权力，在全力开拓 通路、销售活动来扩大市占率。 明基各国分公司的经理也都是由当地人担任。举例而言，明基为了找法国 总经理就找了一年之久，「那时我每星期去参加一些欧洲的IT研讨会，主 要其实是要去找合适的法国总经理。」李文德形容自己很像「星探」到处 找人。 「话又说回来，要吸引真正的当地人才进入明基，你一定要让他们看到两 年後、5年後、甚至10年後明基会在那里。」李文德说，这是一种「HR Cycle」 （人力资源循环）的概念，对公司来说，也要清楚自己每一个阶段 ，要找什麽样的人、要淘汰什麽样的人，「我希望在自己任内，可以让明 基进入这种人才的良性循环中。」李文德说。而明基法国办公室今年正式 开幕，总经理是前罗技法国总经理担任。 策略三 打造欧洲的成长平台 第三项策略，是打造成长的平台。 李文德当然忘不了那一段最艰辛的岁月：2002年和宏碁正式分家，原来的 经销商纷纷离开，销售业绩一年掉了7000万美元（约25亿台币），但这也 是明基寻找适合自己销售管道的全新开始。从数位家电到电脑周边产品， 每一位欧洲总部有企图心的BLM都在思考：「如果我明年要成长50%，需要 建立什麽样的通路商才可能达到？我为了要吸引这样的通路商加入明基阵 容，我要做好那些准备？资讯系统MIS要做到什麽地步？财务的支持到底 要有多大？」 「我们现在每年都要有新的通路组合。」廖元祯就指出，要能顺利的成长 ，绝不是靠景气来临而己，事先就要有规划未来一年、甚至3年的能力， 这也是「BLM」和「PM」最大的不同，踏出的每一步，都考虑到日後的成 长方式，而不是把东西卖出去、达到今年的目标就好。 也是为了打造明 基欧洲的成长平台，明基也在荷兰和当地的维修商成立了一家合资公司 Mainteq，主要是以维修液晶监视器为主，里面甚至有小型的无尘室，也是 全欧洲最强的TFT维修中心，别的厂牌也都可以送来维修，这是明基做好 长期发展的重要投资。 策略四 加速新规格和导入新市场 第四项策略，是加速新规格及新市场的导入。 今年明基的投影机在全球市场大放异彩，一举抢进全球前五大市占率，包 括了许多日本大厂都被明基超越，主要就是明基掌握了DLP数位投影机取 代LCD液晶投影机的换代潮流。 事实上数位产品的不断变化和演进，创造了新规格的科技产品的市场机会 。而这也是明基欧洲总部的一大优势，快速的把最新的数位产品，导入最 古老的市场，而原来的品牌如果速度不够，很快会从盟主宝座下台。而不 只是DLP投影机，包括了各种倍数的光碟机、TFT监视器取代CRT萤光幕等 ，明基欧洲总部都可以藉由BLM来拟定积极的行销策略，而不用等经销商 反应再动作。 事实上欧盟正式东扩还不到一年的时间，许多新市场也快速的发展，除了 捷克、波兰，还有更远的波罗的海三小国，以及斯洛伐克等新分出来的国 家，而其中最让人充满期待的，还是经济脚步愈来愈快的俄罗斯，「我申 请了3个月，俄罗斯签证才刚刚下来！」负责光储存产品的廖元祯说，他 在轮调回台湾之前，应该会把俄罗斯「攻下来」。 看准了新规格、新市场，最重要的还是拟定新产品的策略。像明基今年在 义大利将强攻「手机」，而这本来就是明基的强项，明基义大利总经理 Giorgio Bignoli就指出，义大利市场可能是最能接受新通讯服务的国家， 像是简讯使用及照相功能手机等，都在义大利呈现30%以上的成长，加上 义大利对於手机外观也很敏感，「我希望在两年内攻进义大利前五大手机 品牌。」Giorgio Bignoli说。这位被明基欧洲员工昵称为GioGio的义大 利人，拥有数学博士的学位，曾是宏碁总经理兰奇的手下大将。 明基欧洲总部的运作，以今年的「欧洲国家杯」为一个重要分水岭。明基 过去两年的努力及运作，许多通路经销商都看在眼中，明基不断打造欧洲 总部的运作规模及按时推出极富特色的产品，也吸引了像是英迈等超级通 路商在欧洲合作，明基最後决定赞助欧洲杯，这项在欧洲人心目中最富传 统也是最精采的球赛，也算是明基对所有欧洲伙伴的宣示。 相较起欧洲百年的品牌，明基的品牌知名度只算幼儿期，但正因为年轻， 欧洲总部未来运作和努力，也马上就可在激烈的市场上验收下一步的成果。 --

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