「後蔡万霖时代」－蔡宏图全力打造e部队 国泰金控董事长蔡宏图（左），名誉副董事长蔡镇宇（右） 9月27日，长年卧病的台湾首富蔡万霖因肝肿瘤辞世，享年81岁。 这位出身竹南自耕农家的传奇人物，1983年创办了今天台湾最大的民营企业霖园集团；因为核心事业国泰人寿经营有成，他成为台湾最有钱的人，并一度名列全球十大富豪。 多年前，蔡万霖就因身体状况不佳逐渐淡出经营。 二子蔡宏图自1990年代接下国泰人寿董事长的担子，并在前年成立国泰金控，挑战更大的金融版图。 行事低调、治军严谨、肯给奖励，蔡宏图的身上有许多父亲的影子。 重教育、做e化，他还要让国泰金控的部队兵强马壮。 强人已逝。「後蔡万霖时代」，蔡宏图将如何继续扩展金融霸业？ 国泰金控又将如何e出最高战力？ e天下杂志 46期 2004/10/1 撰文－谢宛蓉 还以为科技工具只是年轻人的时髦配备？不，世界早已大不同，对国泰人寿而言更不同。 在这个曾被认为「充斥着欧吉桑、欧巴桑」的老牌保险公司里，员工打仗不只靠关系，也要靠先进的资讯配备，即使连59岁的妈妈业务员，也得学会用CRM系统跑客户。 国泰人寿副总经理李永振回忆，几年前他到员林颁奖，有个中年男性业务员就跑来告诉他：他国小没毕业，但是现在没有笔记型电脑不能工作。他还当场拿出从前衣着俗气的照片，表示自己的人生境遇都因此改变不少。 另外，有一位在东港的业务妈妈，已经59岁了。跟一般老人家不一样的是，她晚上12点固定进公司的CRM（顾客关系管理）系统，整理这一天所拜访的客户资料。 此外，在国泰人寿里，员工用e-mail看薪水、看业绩、给董事长写信，这些看起来不是很了不起的事情，但其实是国寿致力e化才达到的成果。 国寿的员工都知道，国泰金控董事长蔡宏图最看重的一本书，就是管理大师彼得‧圣吉（Peter Senge）所写的《第五项修练》。去年底，彼得‧圣吉来台演讲，国泰金控董事长蔡宏图在《经济日报》中分享《第五项修练》心得： 「e化是最可以具体说明『学习型组织』重要性的工具。e化对国寿来说相当重要，因为国寿够大，需要e化，且效果会明显。」 向来舍得在员工身上投资的蔡宏图，对e化的投资也不遗余力。 绝无仅有的卫星教育频道CSN、位在高雄靠两条T3光纤连接的异地备援、斥资14亿元的内湖资讯大楼，以及正在积极投入、每年也耗资上亿元的金控入口网站，都是蔡宏图愿意钜资打造的资讯建设。 「每一件都是花大钱的案子，老板没有第二句话！」国泰金控资讯长张家生一面细数着，手中还有重大资讯案：数位化知识管理与线上学习、企业应用整合（EAI）、主机核心系统转换等。 4年前，张家生被蔡宏图从国防部延揽到国泰人寿，他说蔡宏图对e化的态度是非常尊重专业，「他只问给业务人员的support够不够。」 国泰世华银行营运长陈金汉说，当初第一信托改制成商业银行（国泰银行前身），蔡宏图对钜额的商业银行系统毫不迟疑。「老板最在乎的是『不能输人』，」陈金汉笑称，只要有朋友说：「这个你们没有喔！」他回来一定马上追问。 用方法，让妈妈业务员也爱上CRM 国寿e化的厉害之处，还不是勇於投资，而是善用各种方法诱导员工使用。 国寿从1999、2000年开始推CRM（顾客关系管理），需要业务员主动蒐集客户详尽的资料，并且键入系统。这无疑是一大考验，面对散布在各地的2～3万名业务员，教育程度有大学毕业的仅有20％，他们绝大多数也根本不是习惯使用电脑的世代。 国寿想出抽奖的办法，让业务员与被蒐集资料的客户都可参加汽车抽奖，并展开全台宣导活动。结果在半年内就拿到216万笔宝贵的客户资料，「远超过资讯顾问公司的预估！」国泰人寿整合行销科科长周政鸿表示。 e化也结合在人事制度变革中。现在所有的新职缺、人事调动都是在公司网站上公布；薪水制度变成秘密薪之後，也全部是以网路通知取代传统的薪水条。「总不好意思叫别人帮你查薪水吧！」国泰人寿公关室主任黄振乾说出其中的用心。 还有，寿险人员最关切的业绩也是通通网上见分晓。在国泰人寿总经理黄调贵的推动下，营业单位主管每天早上8点，电脑一打开就可以透过「业绩速报查询」系统，看到旗下每位业务员的业绩，并包括目前正在招揽受理中的进度。另外，去年开始，还有每10分钟就会更新的各通讯处业绩报告。「同仁都开玩笑说这个是『现世报』，」副总经理李永振笑说。 赚钱能力，叫国泰金第一名 坐拥2.3兆资产、3万3,000名员工，国泰金控是台湾最大的金融帝国。它也是台湾最大的企业，去年营收计有5,257亿元。目前，国泰金控客户数总计约千万人，几乎台湾每2人中就有1人是它的客户。 国泰金控不只家大业大，赚钱能力也是「叫我第一名」。国泰金控今年前8月每股税後纯益已达3.03元，遥遥领先其他金控（最高1.8元左右）。 9月17日，国泰金控的新成员国泰证券，举行开幕庆祝酒会。现场冠盖云集，金管会主委龚照胜与副主委张秀莲、柜买中心董事长李庸三、期交所董事长王得山、证券公会理事长简鸿文一字排开，与国泰金董事长蔡宏图兄弟举杯庆贺。 4天之前，国泰金控另一子公司国泰世华银行，则是欢庆合并满一周年。前8月获利能力领先所有银行同业，宣告着国泰金控在保险之外，银行作为另一主力的双核心架构。 国泰金控的核心子公司国泰人寿成立於民国51年。历经40多年岁月洗礼，国泰金似乎正宣示这棵大树不但基业长青，还更为枝繁叶茂。 今年52岁的蔡宏图，台大法律系毕业、赴美取得法学博士学位以及律师执照，从1990年起正式从父亲蔡万霖手中接下国泰人寿董事长的棒子。2001年底，国泰金控成立，他也因此有了更大的舞台。一举一动关系着千万客户的老牌企业，怎麽维持历久不衰？蔡宏图又如何擘画国泰金控的未来竞争力？ 1993年，台湾开放新保险公司加入市场，加上1980末期进入市场的外商，对国寿构成强大的威胁。国泰人寿的市占率从6成骤降至近年的2～3成。「内伤外伤，不注意就遍体鳞伤，」国寿副总经理李永振回忆，当时大家常用「伤」与「商」的谐音来自嘲，也显示出当时的困境。 国寿要变革，《第五项修练》主张的「学习型组织」就是蔡宏图的目标，而人事、教育、开放沟通是要达成目标的三大方向。 变革密技1 打破职级，能力强就可晋升 变革的第一步，就从人事制度开始。国寿早期是日本式管理的年资制，大家排排坐着等升迁。蔡宏图先从外勤人员与薪资结构开始调整，接着再调内勤。过去6、7年来，将人员的晋用、升迁、考评都调整为「绩效导向」，让升迁更透明。现在国寿一有职缺，就会在公司网站刊登「要人」讯息，凡是资格符合者都可应徵。过去经理职位只能由职阶一级的人担任、职阶二级的可代理。现在，即使是四级职阶也有机会。 「用排队，没有激励效果！」李永振指出，新的机制，让後面的人有机会往上爬，而有年资优势者会更积极。 「一个公司经营得好好的，还是很赚钱，为什麽要做改变？改变不好，会把原本很珍贵的特质抹煞掉！」国泰金控策略长李长庚指出，国寿的组织改革是宁静革命，对於要引进哪些作为、用什麽速度与方法来执行都谨慎思考，「好的组织变革绝对不是造成森林大火。」 变革密技2 业务员直接e-mail跟董事长沟通 要做到学习型组织，更重要的是要开放沟通。一向行事低调、过去高不可攀的蔡宏图先从自己改变，开始接近群众。 从2000年第一次带业务员到黄金海岸举行高峰会，现在国泰人寿每年大规模的海外高峰会，是连国外媒体都大篇幅报导的焦点。无论是扮演成摩西出红海，或是「骇客任务」的造型，蔡宏图总是一出场，就让业务员全场疯狂。 他也会把外勤人员请到董事长室，了解第一线人员的想法，并且利用到地方颁奖的机会，倾听基层声音。但是，最热门的沟通管道，应该要属他的email「董事长信箱」。 蔡宏图每封都一定会看、会处理，尤其要求负责主管在限期内回应，急件1天、一般件3天。「业务员有意见都是直接丢到董事长那里，不会客气，」国泰金控资讯长张家生笑说，国寿业务员一向权力很大。「回得不好还会被退，」国泰人寿整合行销科科长周政鸿表示，董事长确实相当重视。 变革密技3 把EMBA教授请回家 除了人事制度外，「教育」一向是蔡宏图相当重视的投资，从高阶主管到第一线业务员都有。 在邻近淡水捷运站的山坡上，国泰人寿占地一万多坪的淡水教育中心，是东南亚最大的教育训练中心。光是2000年启用的新馆，造价就超过10亿元。这里每天都有训练课程，一次都是2～3天，国寿人员每年有一门必修，其他可以自行选修，由公司提供免费食宿。「他们真的办得很用心，」担任授课的政大新闻系教授彭芸称赞，国寿规划的很完整，对於教育的投入十分难得。 5年前，蔡宏图开始请EMBA教授帮国寿高阶主管授课，希望主管广泛接触外界讯息。其中，由政大企管系教授司徒贤达亲自教授12堂案例研究，让国寿主管齐呼难忘。「总经理也要被叫起来回答，」国泰人寿公关室主任黄振乾说，司徒教授一上课就发给每人一张卡片，叫他们写名字、不写职务，当场抽点。副总经理李永振也笑着回忆说：「还不能只顾着想要怎麽回答，老师还会抽问，前一个同事讲了什麽！」 遇到实用的课程，国寿还可以传递给全体员工。例如去年全国电子总经理蔡振豪主讲的「体验行销」，就被国寿购得版权，录下来透过独家的卫星教育频道CSN（CathayLife Super Net，超级学习网）播放给全省业务员。 重人和，让国泰世华银行漂亮合并 蔡宏图重员工、敢投资，弟弟蔡镇宇也有相同风范。向来担任集团「幕後」角色，蔡镇宇主导国泰世华银行合并，缴出既快速又成长显着的成绩单。 蔡镇宇的合并秘方就是重视「人和」。去年7月，他首先展开「全省走透透」计划，17天内走遍国泰银行与世华银行共108家分行，与干部面对面沟通。个性比哥哥外向的蔡镇宇，到每个分行都侃侃而谈地讲了超过1小时。「不裁员」是他强烈传达的讯息。 「只有他会这样跑，」国泰世华银行陈金汉指出，蔡镇宇以前就要求主管每月都要去分行，「对人心的安定很有帮助。」 蔡镇宇也重视分工的调和。合并决策委员会每个小组都是综合两边的主管，一个当召集人、另一个就当副召集人。下至营业单位，强调两方银行人员的平衡，例如让世华的人去当原国泰银行据点的经理，国泰的人去原世华分行当经理。 合并後，国泰世华银行对国泰金控税後净利贡献比率达45％，确定了保险与银行双核心的竞争优势。 但中信金控个人金融执行长副总周荣生也指出，不同金控架构各有优劣。多核心可以分散风险，但是就受限於只能卖自家产品。「自家产品不一定都是最好的，」他说，中信金控的模式是以银行为核心平台，透过结盟提供各式产品。 「金控还在内部整合，还没有走到消费者端，」政大金融学系教授殷乃平，从国际的角度观察，当国外早就盛行虚拟的金融通路，台湾业者都还没有走出传统的金融服务。 执行力让大树长青 「国寿这2、3年来变化很多！对市场的变化反应很快。」保险事业发展中心副总经理梁正德观察，国寿以前像是公家单位，但近年来在投资决策与区域布局上都显得精准，且早别人一步，像今年就率先获得核准设立上海子公司。 「他们是醒了！」一家外商保险公司副总经理也看到竞争对手的改变。他透露，以往会听到国寿的合作厂商反应，他们一个案子可能要花一年才决定，但现在整个快了起来，「而且擅用非常经济规模与其下的行业。」 「国寿整个快速动员的能力非常可观！」李长庚说，经过组织改造，「现在组织的行动能力已经非常、非常强！」他加重语气说道。最明显的例子：前年国泰金控发行高达7亿美元的ECB（海外可转换公司债），是亚洲最大的ECB案。当时承销商高盛预估，至少要8～10周才会做完，结果第一次发行的国泰金控，从送件到完成总共只花了29天。 曾经在外商银行有十多年经历，国泰世华银行营运长陈金汉说，这个集团执行力非常强，是在外商中很难想像。「一个政策下来全集团、全银行彻底执行，就是集团最大的力量！」他说。 「执行力是我们比较有优势的地方，」蔡宏图自己看国泰金控，最强调的优势还是执行力。他解释，「我们行销人员自主性很强，因为公司提供很多的资源。这麽多年来，他们相信公司，凡是政策出来，一定对他们有帮助。」 尽管机会未明，潜心练就的执行力与学习型组织必定是国泰金最核心的竞争武器。 蔡宏图经常在内部聚会时告诉员工：美国财星杂志「500大企业」在10年间消失了三分之一。他提醒员工，国寿虽然还是第一名，但如果不积极学习并转型，总有一天会被赶过去。 「市场势必会愈来愈竞争，一定要往外走，」这位最大金控领导人最心心念念的还是区域竞争。正如许多思考如何基业长青的企业，除了策略正确，还必须运用方法和工具来达成。 本文出自：e天下杂志 46期 2004/10/1 --

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