被评为管理专家盖瑞‧哈默尔（Gary Hamel），在他的巨着「启动革命」中曾说， 西方的文化一直要到十七世纪文艺复兴的「理性时代」（Age of Reasons）ꐊ真正脱离神权的箝制，个人开始学习自我思考。 到了十九世纪的「进步时代」（Age of Progress），科技开始发展， 各式各样的发明如同雨後春笋，陆续出现，对於便利民众的生活，贡献良多。 回想进步时代的主要成就可说是对持续改善（Continual Improvement）的追求。 大多数管理者至今仍视持续改善为金科玉律。哈默尔认为持续改善首见於 佛列德‧泰勒（Frederick W. Taylor）的科学管理，由此衍生了许多管理模式， 包括日本的「改善」（Kaizen）观念， 及一九九○年代热门的再造工程（Reengineering）与企业资源规划（ERP）。 对那些一心想要描述、衡量及简化事业流程的每位管理者而言， 泰勒是他们精神上的教父。 组织学习（Organizational Learning）与知识管理（Knowledge Management）则是持续「改善」的两个近亲。 与其说这两者着重於「如何做得与众不同」， 不如说它们更重视「如何把事情做得更好」。虽然追求效率、品质， 是进步时代的渐进主义遗风；但是，如果今天仍然把改革集中在缩减成本、精简产品系列 、调整奖励措施和加强管理等措施，绝对无法让企业起死回生。 在革命时代，创造新财富的不是知识，而是洞察力（Insight）， 能够发现创新机会的洞察力。发现是旅程，所洞察的新机会是目的地。 正如哈默尔所说：矽谷精神不是「ｅ」（电子商务）， 而是「ｉ」──想像力（Imagination）与创新（Innovation）。 创意与创新的不同 所谓「创意」一般泛指一种新的构想或新的点子，它必须符合原创性、可行性与影响性 三大条件。尤其重要的是，它们必须能或多或少地影响企业的运作方式 （不管是指产品改良或是流程上的创新）。请注意「创意」和「创新」并不相同， 但在绝大多数情况中，创意构成创新的主要成份，经由创新程序的充实与整合之後才能转 变为某种具体的创新成果，为企业带来价值的创造。 若提起创新，还是有不少人对於它有某些迷思，认为创新必然是由新科技推动， 为了不输给竞争者，反而投入更多资讯科技预算，陷入科技的武器竞赛。 其实不然，也有某些事业观念的创新与新科技 毫无关联。例如宜家家居（IKEA）、老海军（Old Navy）服饰等许多创新者， 都不是创造新科技的先驱。 　　 创新是革命时代的基础 事到如今，不但「不创新，即灭亡」（Innovate or Die）不再只是一种呼吁， 同时更值得留意的，创新也不再是传统上所认为的开发新产品或采用新技术， 而是要运用「新事业模式」（New Business Model）。 换句话说，「创新」不再是「如何」把事情做好，而是要「做什麽」── 用「什麽」新的事业模式，发明「什麽」新的产品，「什麽」才是革命时代的致胜关键。 在二十一世纪，任何一家公司如果还在运用直线、渐进的方式提高营收或删减成本， 该公司的经营者将会发现，他和那些能够运用「新事业模式」的竞争者之间， 已经有了「创新的鸿沟」（Innovation Gap）。 未来这个世界将逐渐形成两种组织：一、仍在持续改进的框框里打转的组织； 二、有激进、跳跃式创新的组织。 学者许士军将这两者分别称为「分析型」管理和「诠释型」管理（详见表一）。 ꄛ分析型管理 ．建立一个细密分工和层层节制的组织 ．重视过去和现在的经验 ．讲求纪律和人员对公司的忠诚 ．透过严密的流程控管机制以提高工作效率 ．塑造一种和谐一致的组织文化 ．分析性、顺序性和逻辑性左脑思考方式 诠释型管理 ．创造鼓励创意的气氛，给予员工自由和弹性，大胆放手，尽情发挥，不怕犯错的机会 ．少花一点时间在办公室闭门造车，多花一点时和顾客相处。 ．鼓励员工对现况质疑，积极求变，提供新的努力焦点。 ．直觉式、价值性和非线性的右脑思考方式。 革心就是换脑袋 近年来经营失败的公司不再是来自成本高、执行差；而是来自缺少新的事业模式。 因为从传统模式中要获利已经愈来愈不容易，以产品为基础的创新， 其成果也愈来愈有限。譬如知识固然愈受到重视，但传统大学的重要性却可能下降； 银行功能愈重要，但银行本身的业务可能逐渐被替代。 美国CNN电视网在一九八○年代以二十四小时全天候和全球的即时新闻报导的经营模式， 取代了传统的无线电视网的寡占市场地位。 又如维珍大西洋航空（Virgin Atlantic）取消了头等舱，并将所有省下的经费挪至商务舱的创新与服务。 这些公司一开始并未蓄意谋取竞争优势，但以後却占尽优势，都是很好的范例。 面对革命时代竞争愈来愈激烈的全球市场，任何公司想要占有一席之地， 就必须进行转型，由「分析型」管理转为「诠释型」管理方。 所谓「革心」就是丢掉「分析型」管理的传统思维模式，改采「诠释型」管理， 这是一种全新的企业主管思考方式。但是想要「换脑袋」可不是一蹴可及的转变， 抗拒改变是人的天性，因为大多数的人都不免会对不可预知的未来心存不安， 害怕改变後的情况不如预期，但我们也都知道，历史上的成功者都是属於勇於改变者。 许多经营者都深知创意的重要，也非蓄意想要扼杀员工创意。 但在企业追求生产力、效率的同时，创意却经常难免惨遭被牺牲的命运。 未来「诠释型」的管理者必须带头为员工创造适当的工作环境， 以求建立本身在市场上的竞争优势。值得注意的是，前述的「分析型」 管理并非全不可行，「诠释型」管理也不是全部正确， 真正的症结乃在：「如何鱼与熊掌兼得」──如何在这二种管理方式中取得适当的均衡。 例如3M之类注重创意的公司，有六种管理实务可协助经营者达成激发员工自动自发的目的 ，包括挑战、自由度、资源、团队特性、上级鼓励及组织的支持。在这种企业 环境中，创意蓬勃发展，而非只是苟延残喘。 当前科技、产品、经济情势都在改变。未来只有彻底创新革命，才是长远的经营之道。 因此领导人必须革心，并且兼具创新、灵活、弹性，才能回应这种新现实。 -- 台大数位产业研究社 NTU eBusiness Club 研究网际网路.无线通讯.生物科技 社版：Ptt(140.112.220.130)之e-Business板 http://club.ntu.edu.tw/~ebclub/ email:[email protected] --

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