部落格图文版：https://maxjamesread.com/reset/ Podcast有声版：https://apple.co/46iBwu2 相信大家在职场上，都曾遇过那种「卡住」的时候吧。明明拼命加班，事情却始终没有进 展；整天开会讨论，问题仍然无解；部门间信件往返不断，团队合作却依旧一团混乱。或 许你会想，这不就是工作的日常吗？这本《高效杠杆力》就是要告诉你：改变是有可能的 ！ 作者丹．希斯是杜克大学社会企业成就中心的资深研究员，也撰写过多本畅销的商业书籍 。在这本书中，他提出了一个核心观点——只要找到正确的支点，就能运用「杠杆力」撬 动变革，让问题迎刃而解。接下来，就让我们一起看看他怎麽说。 【高效杠杆力】 希斯指出，职场中常会有那种「足以维持下去，但令人不满」的状态。这些问题虽然不至 於立刻引发危机，却长期拖慢效率，让团队陷入停滞不前的恶性循环。大家明知现况不理 想，却还是让这些问题阴魂不散地存在，因为改变感觉真的太困难了。 这种停滞，就像前方有颗巨石挡住了去路。你既跳不过去，也推不动它；若想移开，只能 借助更聪明的策略——也就是书名所说的「杠杆力」。 要发挥杠杆力，必须经过两个步骤：找到关键支点，并重新配置资源。 〔一、找到关键支点〕 面对巨石，首先要寻找能够施力的「关键支点」。只要对准这个支点用力，就能以最小的 投入，换得最大的改变。 〔二、重新配置资源〕 找到支点後，接下来要做的就是调整资源配置（包括金钱、人力或时间）。由於组织资源 有限，我们必须将资源重新配置到最具影响力的地方，才能撬动巨石，让改变发生。 当然，找到关键支点并不容易，重新配置资源更是一门学问。如何落实这两个步骤，正是 《高效杠杆力》的核心所在。接下来，就让我们分别看看具体来说该怎麽做。 【找到关键支点】 想要找到关键支点，可以运用以下五种方法： 〔一、亲身观察工作情况〕 要找到关键支点，绝对不能只靠会议讨论。谷歌研发实验室 X 的共同创办人汤姆．齐就 说，这类会议最终下决策的，往往是最擅长辩论的人，或头衔最高的人。希斯也指出，人 们常会高估自己对世界的理解，心理学上称这现象叫「解释深度的错觉」。简单说，这些 打高空的讨论都只是「猜测」，无法发掘真实。 要探寻真实，最好的方式其实是亲自到现场寻找蛛丝马迹，用真实体验取代猜测。书中以 东林登高中的副校长里特为例，透过「挑战当一日学生」计画，他亲身体验了「现场」的 学习状况，进而发现「加长版数学课」这样的补救教学其实是反效果。 除了亲自体验，你也可以透过观察与提问，得到第一线人员的回馈。毕竟，现场工作的人 绝对最理解真实状况。不过，希斯也强调，「亲临现场」的核心在於理解真实。若只是为 了作秀而进行的「高官访视」，反而失去亲临现场的意义。 〔二、目标的目标是什麽？〕 在撬开巨石前，你应该先问自己：我们目标的巨石，是正确的那一块吗？ 书中举了个很写实的案例。雷恩在买车後收到车商寄来的问卷，他对整体购车体验相当满 意，但也觉得有些地方可以改进，於是仔细评分并写下原因。没想到，车商业务竟传讯问 他：「我做错什麽吗？我的分数很低。」原来，这份问卷早已沦为形式，业务甚至会「敦 促」客户给高分，完全与问卷设计的初衷背道而驰。 要解决这样的状况，可以先问一个简单的问题：「目标的目标是什麽？」以上例来说，客 户真正的目标是获得更舒适的购车体验，因此车商应该重视回馈内容，而非虚假膨胀的分 数。 透过思考「目标的目标是什麽」，我们才能看清真正的目的地，找到正确的前进方向。 〔三、亮点式思考的力量〕 你也可以透过分析「亮点」（也就是「最好的工作表现」）来找到关键支点。 例如，高德纳公司在分析客户留存率时发现，某些员工的表现特别杰出（他们负责的客户 留存率特别高）。进一步分析後发现，在「是否有追踪程序」（也就是针对客户需求回电 与提供资源）这项指标上，表现优异与表现不佳者并没有差异；但在「是否清楚订定每天 行程」这点上，两者就有显着不同。於是，他们邀请这些杰出员工分享规划日程的方法， 让其他人学习，结果客户留存率创下新高。 简单说，亮点本身往往就是很好的关键支点。你可以透过分析成功经验，来扩大成功。 〔四、瞄准「限制」〕 评估当前遇到的最大障碍，也是帮助你找到支点的好方法。 书中举福来鸡这间连锁速食店的得来速系统改进经验为例。一名门市经营者说：「得来速 的关键就是流动，重点在於控制瓶颈，也就是控制『限制』的地方。」他们发现传统的萤 幕点餐会让顾客困惑，造成延误。於是改由店员拿平板在车道上面对面协助点餐，点餐流 动速度立刻加快许多。 有时，我们会觉得是这些「限制」阻碍了前进，但它们往往是很好的突破口。只要想办法 加以疏通，就能带来巨大改变。 〔五、洞悉全局〕 当局者往往迷，因此有时必须退一步，看清整个系统的运作，才能找到「隐藏杠杆」。 洞悉系统的第一个关键是要跳脱「部门本位主义」。爱荷华医学大学在分析放射科患者看 诊过程时发现，当患者报到後，护理师必须亲自拿显影剂给患者饮用。然而，这个步骤其 实很简单，不需要专业医疗判断。於是，他们改在报到处放置存放药剂的冰箱，让柜台接 待人员直接发放给患者。如此一来，护理师便能节省大量时间，专注於更重要的医疗工作 。 洞悉系统的第二个关键是要「挑战假设」。环境保卫基金会首席科学家史蒂芬．汉伯格以 此概念发现了「减少甲烷」这个被忽略的隐藏杠杆。虽然甲烷在大气中仅存十年，不像二 氧化碳可存续千年，但其分子结构独特，即使少量提升也会对全球暖化造成巨大影响。换 句话说，我们不该只关注「碳足迹」，也应该思考如何减少「甲烷足迹」。 【重新调整资源配置】 接下来，介绍六种重新调整资源配置的方式，让你能针对支点施力： 〔一、集中火力〕 集中火力指的是全神贯注在目标上，施以密集强度的努力。 书中以埃克森数据技术中心的档案问题为例。原本中心内堆满光碟、录影带，甚至随身碟 ，塞满了一个又一个柜子。这些档案都没有归档，大家几乎不可能从中找到需要的内容。 但由於数量过於庞大，大家都觉得这问题大到无法解。 新上任的主管奈斯决定用集中火力的方式撬开这颗「巨石」。他要求团队每周四早上在数 据中心前的公共桌一起归档。很快，架子就空了起来。十八个月後，他们完成了原本看似 天方夜谭的归档目标。 〔二、回收浪费〕 回收浪费也是重整资源的好方式。所谓浪费，简单说，就是那些在客户眼中，无法为你的 工作增值的事。只要能回收被浪费的资源，就能把团队精力投注在正确的地方。 我特别喜欢书中提到的皮克斯工作室例子。原本皮克斯设有「监督团队」，负责监控创意 团队的发想，确保制作时间与费用不会爆表。但最终，创办人艾德．卡特莫尔决定解散监 督团队。因为他发现，过度监控除了增加压力外，毫无好处。结果，他的创意团队依然能 在时间与预算内，打造出一部又一部脍炙人口的经典。 〔三、做得更少和更多〕 这招的精随在於「这里少一点，那里多一点」。 书中提出一个简单的作法：画出四个格子，分别写上「停止」、「开始」、「更多」与「 更少」，接着请团队成员在格子中写下他们想到的任何事项。 这招的重点在於「交换」，不能只偏重增加或减少。关键是，如何把资源重新分配到更重 要的地方。 〔四、汲取动机〕 希斯认为，若想为改革愿景增添更多燃料，最好先从人的动机着手，透过关注大家「想要 什麽」来推动改变发生。 汲取动机的核心，在於找到「要求」与「渴求」的交集： 团队中每个人都有不同的才能和兴趣，若能妥善运用，就能更精准地发挥「人」这项资源 。 希斯的好友贝姬以此概念发想出「天赋交换」活动。她请团队成员写下那些虽是自己负责 、却宁愿花钱请别人做的任务，接着再写下自己感兴趣、甚至愿意付钱来做的任务。神奇 的是，让一个人感到厌倦的事，往往是另一个人跃跃欲试的任务。 例如，贝姬讨厌商务出差，希望卸下各地演讲的任务，而同事琳达却对这项任务充满兴趣 ，於是她们便交换了。 简单说，只要善用人的动机，就能让团队运作得更流畅。 〔五、放手的领导学〕 要调配资源，就要懂得「放手」，让团队成员负起更多责任。给予人们更多自主权，往往 能激发更好的表现。 书中举美国女子射箭代表队教练克鲁格的教学经验为例。刚开始指导选手时，他采用半权 威式风格，要求选手照他的方式调整。结果选手们都不喜欢他，甚至不希望他再来指导。 後来他决定改变作法，不再给予直接指令，而是鼓励运动员自行订定目标，再协助他们实 践。结果出奇地好，美国女子射箭队的世界排名甚至一度升至世界第二。 不过，希斯也强调，「放手」并不等於「放飞」。比较理想的方式是给予团队成员「受限 的自主权」——有适度的引导与支援，人们才会有足够安全感，进而能更好地自主发挥。 〔六、加速学习〕 最後一招是加速学习。 要达到加速学习，可以问自己两个问题：第一，你能多快地辨识出失灵？ 书中以美式足球旧金山四九人队的球场即时回馈平台为例。他们在球场各处放置可供球迷 点按的萤幕，即时收集回馈。工作人员能马上知道哪里出现负评（例如厕所堵塞、热狗售 罄），并立即采取行动。 第二个问题是：你能多快速地察觉成功的可能性。 书中举出鼎鼎大名的「敏捷模式」（SCRUM）为例。这种做法在软体开发领域已相当普遍 。传统开发多采用「瀑布模式」。 这模式虽然缜密，但有个致命缺点——团队往往要到开发末期才会得到使用者实际回馈。 敏捷模式则不同，它让团队先打造一小部分、进行试验、收集回馈，再继续改进。透过这 样短促的循环，就能确保产品在真正推出时，更符合客户需求 只要活用以上六个方法，就能将资源放在刀口上，让改变发生。 【总结】 快速总结一下。书中提出了「高效杠杆力」的概念，只要运用「找到关键支点」与「重新 调整资源配置」这两个步骤，就能撬动阻碍前进的巨石，让改变发生。 【後记】 不得不说，希斯真的是说故事的高手。书中用满满的案例说明各种观念如何落地执行。（ 个人觉得商管书最大的价值就在这些案例，不然光看观念真的会有点像废话（笑）） 此外，许多段落也让我不自觉对应到目前的工作情境。像是皮克斯解散监督团队的案例就 让我特别有感。我们公司也有类似的单位，专门「review」员工的工时花在哪些任务上。 看似能帮公司节省资源，但更多时候只是让现场人员花时间「解释」自己为什麽要做这些 事，反而无法专注在帮公司或客户解决问题。 当然，这类商业书多少还是会陷入「成功学」的陷阱。毕竟书中多是成功案例，实际执行 时往往没那麽单纯。或许我们公司也有不得已的苦衷吧（？） 平心而论，我也只是个小小螺丝钉，对於团队运作没有太多能插手的空间。因此我更关心 书中的观念，是否能对我「个人」经营自媒体有所启发。 对我而言，许多想法都很受用。像「目标的目标」这概念就让我深有同感。我经营自媒体 的目的，是想当个推书人，与读者分享自己喜欢的书。若从这角度来看，单纯的点击数或 触及率并不能真正反映成效；若过度依赖这些指标，反而会让我失焦。而「做更多与更少 」则提醒我，该重新检视目前在做的每件事是否都符合推书的初衷——有哪些事可以多做 （例如用短影片推书？），又有哪些该少做。 总之，这是一本易读又实用的商管书。无论你是带领团队的主管，还是努力寻找突破口的 上班族，《高效杠杆力》都能提供你实际可行的启发。 -- 姆斯的阅读空间 FB: https://www.facebook.com/maxjamesread/ IG: https://www.instagram.com/maxjamesread/ Podcast: https://apple.co/3THZYMo --

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