图文版：https://vocus.cc/article/69145146fd897800012002da 内有艾森豪矩阵实作 前言：为什麽我要读这本书 许多人都听过帕雷托法则（Pareto Rule），即知名「80/20法则」：80%的结果是由20%的 原因所造成。帕雷托是义大利的博物学家，痴迷於园艺，他发现近 80% 的豌豆收成来自 20% 的豌豆母株，套用到社会经济学研究上，後续帕雷托又发现社会上 80% 的资产集中 在 20% 的人手里，而 80% 的成果是 20% 的行为决策导致的......。 帕雷托法则指出了关键少数(The law of vital few) 才是整体事件的重要推动因子，目 前已为大多数研究领域应用，当作最基本的省力原则。本书作者 Bill Canady 曾任多家 知名外商的高阶管理人，执业期间彻底在各企业落实80/20法则、制定商业计画。 读完本书後重新检视作者经历发现他曾经在我目前任职的公司总部担任 CXO，吓到吃手可惜公司这两年策略虽然照着他书中建议的经营模式规划，最後并没有严格 执行，後续我会再专文写一篇比较敝司策略vs依本书实务操作健检的文章。 发散思维 vs. 收敛思维 Bill 提到公司内部人才有分成两种： 发散思维 (divergent thinking) 这类人才善於天马行空的想像，且具突破框架型思考的能力，发散思维属於质化思考 (qualitative thinking)。公司如果时常举行 brainstoming 的活动，目的就是为了鼓励 发散型思考，集思广益为某个目标想出更好的解决方案。 收敛思维 (convergent thinking) 这类人才倾向专注找到单一解决方案并深入研究，善於将天马行空的想法收敛为可行性方 案，并建立框架，收敛思维属於量化思考 (quantitative thinking)。 苹果的创办人大家都很熟悉的 Steve Jobs 就是属於发散型思维人才，他对电子产品的可 能性有着无限的想像；相对较少的书籍文献提到的另一名苹果创办人 Steve Wozniak，他 是帮助 Steve Jobs 把麦塔金电脑成品制造出来的推手，而他就属於收敛思维人才。 现在创投业和矽谷的成功故事过分强调发散思维，但是本书作者明确指出公司要有稳定且 持续的营利必须倚靠的是收敛思维人才建立可持续的销售框架。 另外我觉得很有趣的一点是，书中也提出了史托克戴尔悖论 (Stockdale Paradox)，面对 企业整体改造不应对未来结果过於乐观，而是要「防御性的悲观」，才能事先规划未雨绸 缪的策略，并在遭逢困境时保持弹性；在推行政策时不应过分给予员工希望，也不会过度 打击公司内部士气。 抢救营收的首要步骤：客户分级 成功学鼻祖 Stephen Covey 在《与成功有约：高效人士的7个习惯》中使用艾森豪矩阵 (Eisenhower Matrix) 监别出事物的急迫性和优先处理顺序。 基本的艾森豪矩阵如下，利用两个变量：紧急/不紧急 & 重要/不重要划分出4个象限，其 中在 Covey 的管理学中，他主张立刻处理紧急/重要的事项(图中绿色区域)，并将不紧急 /重要的事项列为长期目标(图中橘色区域)。 以同样的概念，当企业试图改组并提升营收时，同样可以透过类似艾森豪矩阵的模式划分 出 A咖客户/B咖客户 & A级产品/B级产品。其中A咖客户就是我们所说的贡献80%以上营收 的关键大客户，以我们公司来说就是护国神山等晶圆制造商和Local ODM，而A级产品定义 为公司未来几年的主力产品或是利润较高的产品。 若以艾森豪矩阵划分会获得下列4种分类： A咖客户/A级产品 - 堡垒 (The Fort)，公司 80% 获利来源 A咖客户/B级产品 - 必要之恶，以服务留客 (毕竟是A级客户) B咖客户/A级产品 - 交易型业务 (transaction business) B咖客户/B级产品 - 放弃市场 公司应该优先将大部份资源投入在第一象限的「向A咖客户推广A级产品」，毕竟这是公 司 80%的获利来源；至於A咖客户必须购买的B级产品则视为必要之恶，不能过於计较营利 、以做服务为口碑让A咖客户愿意继续往後的生意，此部分交易被列在第二象限的A咖客户 /B级产品 - 必要之恶。 第三象限的B咖客户购买A级产品则视为交易型业务 (transaction business)，意即为机 会型销售而非策略性销售 i.e. 有单就卖没单也不主动开发商机。目标在以最少资源提升 销售额，不必花资源建立关系客户关系，所以引导客户用电子商务等自动化系统下单最好 。 第四象限则是不应该投入任何资源的销售，因为内部花费的营运成本可能高於获利，公司 应该透过涨价、限制销售等方式逼迫客户放弃购买，最终目的要公司完全放弃这个区域的 销售。 抢救营收的第二步骤：组织改造 在以80/20法则划分出需要投入资源的客户和产品後，接下来建议以3-5年的时间进行5阶 段的改革： 以80/20法则简化工作，确立回归获利的基础 (先将资源聚焦在A咖客户) 扩大80/20法则的应用，想办法侵蚀对手的市场 实施1-2年後分析统计资料，评估哪些策略有用？哪些策略没用？ 进一部将销售流程精致化，以调整获利空间 sales flywheel 建立，每年定期检视是否有需要调整的部分 作者在书中提到：组织改造最重速度，必须放弃要求一步到位的完美，在执行阶段非常仰 赖组织内部收敛思维的人才持续进行流程确立和优化。 完整的商业策略过程会经过： 情势评估 策略架构建立 企划书撰写 而策略过程以发散思维开始(情势评估、建立策略架构)，以收敛思维(企划书撰写)结束。 这个商业策略发产并非单方向线性发展，而是会在情势评估和策略架构建立间不断来回拉 锯，最终得靠前文提到的收敛思维人才评估可行性後将企画书写出来。商业企划书一般会 以3年/5年计画的形式呈现，一旦确立企画书可随时检测成果，但是不宜时常改变组织目 标与方向。 归零的练习 透过归零的练习，企业管理者可以很轻易比较出理想中经营最佳状态和现况最大的差异在 哪。归零练习来自爱因斯坦的想像实验（Gedankenexperiment)，利用假设不存在的场景 来做心智模型的推理，并探讨输出结果和现实状况的差异来源。 若使用上述的艾森豪矩阵来作归零练习，可将第一、二、三象限独立出来，假设完全没有 第四象限的交易 (实际状况是不可能完全没有)，以获利提升到最大为前提为这三个象限 分别建立「想像的损益表」。 接下来将人和资源摆进去这3张损益表，并检视实际上的组织和花费与这3份想像出来的损 益表有何差异？这样就知道组织未来的调整方向。书中另外还提供了其他归零的发想供企 业选择客户、建立中长期策略，有兴趣可再自行阅读深入探讨。 结语：成功的企业经营=减法，减法，再减法 管理学之父彼得杜拉克：「企业往往会生产太多产品，种类过多，雇用他们不需要的员工 ，并拓展到他们最好不要进入的市场。」企业面临利润下降的时候往往会想多方面拓展财 源，而不是专注在自己最擅长的赛道，反而会将整个企业营运曝露在更高的风险之下。 因此整本书的策略都围绕在 80/20法则：只专注在服务占收益 80% 的A咖客户，想让他们 成为公司的脑粉。手段不是靠魔法和祈祷，而是靠策略性销售，在整个销售流程和售後服 务皆须设计一系列策略让A咖更渴望你的产品，而放弃另外 20% 的B咖客户和潜在订单就 成为了必要之恶。 唯有这样公司才能巩固原有的城池，并在游刃有余的状况下，继续挤出资源攻城掠地，扩 大市场占有率，完成 flywheel 的循环。 -- 我的方格子沙龙 阅读x育儿x生活随笔 https://vocus.cc/salon/65adf9eafd89780001a80467 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 1.168.12.194 (台湾) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/book/M.1764037413.A.504.html