《张忠谋自传》读後心得：前台积电员工的重点解说和省思 半导体巨人一生底气深厚的蓄积与征战 图文好读 https://readingoutpost.com/morris-chang/ 这是一部断更了 26 年的连载，终於圆满完结。这是一部台湾史上的重要着作，也是半导 体史上最重要的一个篇章。我们一起来看这本横跨了 21 世纪的智慧飨宴《张忠谋自传》 。 这本书在说什麽？ 《张忠谋自传》上下册完整记录了张忠谋这位改变全球半导体产业的传奇人物，看他如何 面对人生中的危机与转机。他引用海明威对年轻作家的忠告「简单的字句，真实的感情。 」整部自传都是由他亲笔撰写，他力求以真诚的态度和朴实的文字，记录自己的人生经历 。 「上册」聚焦於张忠谋的个人成长历程，从他的少年时代、留学美国到在德州仪器的黄金 岁月，展现了他如何一步步累积知识与经验。「下册」则深入描写他回到台湾担任工研院 院长、创办台积电的过程，以及如何凭藉专业晶圆代工模式让台积电成为全球半导体产业 的领导者。 瓦基身为曾经在台积电工作十年的人，我会在接下来分享的「前半段」带你了解张忠谋精 彩的生平故事，「後半段」分享我自身的经历中，对这些故事的反思和共鸣。特别是台积 电内部的文化与经营哲学，如何造就了它的世界一流地位，并解答一些你可能好奇的内幕 故事。 张忠谋与台积电的故事 第一部分：少年时期的启蒙与挫折 17 岁，张忠谋曾经想当一位作家，却因为父亲的一句话而破灭：「当作家会饿肚子！」 放弃作家梦想的他，转而选择理工科的道路。然而，他在新书发表会的时候提到：「作家 梦的碎片始终没有消失，我的自传里可以找到这些碎片。」 18 岁，他进入麻省理工学院（MIT）攻读机械工程，从此踏上工程学的探索之旅。直到 24 岁两度参加 MIT 博士资格考都落榜，堪称是他年轻岁月的最大挫折。他表示：「20 多年前的晚上写到这段，我写到流泪」。这段刻骨铭心的失败，让他决定放弃机械产业的 工作，全心投入半导体领域，为日後的辉煌奠定了基础。 第二部分：职业生涯的起伏与坚韧 27 岁，张忠谋进入德州仪器（TI）开始职业生涯。他忆述当时自己「怀着满腔热血」， 渴望在半导体领域大展拳脚。他在三年内凭藉卓越表现脱颖而出，不但获得升迁，还因为 领导能力突出，30 岁时被公司全额资助攻读博士学位。 33 岁，他完成博士学位後，在德州仪器直接从工程师晋升为总经理，成为当时管理三千 人团队的最年轻的主管之一。他形容当时的感受是既充满压力，又充满成就感，他透过创 新策略与团队合作，成功提升整个事业群的营收与利润。 41 岁，张忠谋升任德仪全球半导体集团总经理，全面掌控这一重要业务板块，迎来职业 生涯的高峰。然而，後来公司的重心转向消费电子，他被要求开发不被看好的家庭电脑， 这款售价高昂且功能简单的产品让他心生疑虑，但他仍然咬紧牙关进行开发。 之後，他接连被调到新的事业单位、职阶被降 4 级。他认为自己对德州仪器已经「债还 、缘尽」，决定告别 25 年的德仪生涯，选择辞职。那年他 52 岁，人生第一次失业。 第三部分：工研院改革的挫败 53 岁，他误打误撞地进入通用器材公司担任总经理，他後来形容自己「当时没有想清楚 」。因为当时的通用器材还不是世界级公司，董事长却要求他把公司对外「美化」，这样 才能卖个更好的价格。理念不合的情况下，他只好选择辞职。 54 岁，他受到政务委员李国鼎和行政院长孙运璿的邀请，前来台湾担任工研院院长。他 满怀热情，希望将工研院打造成与民间企业紧密结合的研究机构，并推动了三项改革。然 而，这些改革却面临了来自各方的阻力。 书中提到，他希望工研院的研究能真正符合产业需求，因此提出了「十年内一半经费来自 民间企业」的目标。 他也试图建立更有效的绩效评估制度，要把「考绩最低的 3% 员工 留职察看」。但出乎他意料的，工研院是一个「准政府机构」的组织文化，根本没有人支 持他的改革策略。他才终於明白，这地方不是这样玩的！最後在 57 岁那年辞去了工研院 院长的职务。 他在自传很感叹地说，五年内他辞职了三次，这个时候的他有严重的挫折感。他甚至听到 身边很多同事在窃窃私语「张忠谋完蛋了」，这也让他开始深切反省。这段经验看似是一 个挫败，但却也成为他人生另一个重要的转折点。 他无路可退了，只能前进，那个方向就是台积电。 第四部分：创业之路与台积电的崛起 56 岁，他还在担任工研院院长的同时，台积电成立了，他担任董事长。这年是 1987 年 ，刚好是瓦基出生的那年，每次想到都觉得是一个很有趣的巧合。张忠谋将自己在德州仪 器带领过半导体团队的洞见，应用到台积电的创办构想上。 当时「专业晶圆代工」还是一个全新的概念，市场上几乎没有竞争。他认为，台积电可以 专注於提供成熟技术的晶圆代工服务，以可靠的交货和品质赢得客户信任。 此外，他也预见到未来的客户将会是新兴的 IC 设计公司，以及那些拥有晶圆厂但不愿维 持成熟技术生产线的公司。他认为台积电可以与这些客户站在同一阵线上，成为他们的合 作夥伴，因此「不与客户竞争」也成为台积电的座右铭。 讲到这边我们会发现，从张忠谋在德州仪器，到通用器材，到工研院，到台积电，其中的 许多经验和心得是负面的、是挫折的，但是他在自传中强调：「负面的教训往往比正面的 经验更铭心刻骨。知道不做什麽与知道做什麽一样重要。」 创办与经营台积电的他，很清楚该做些什麽。 第五部分：台积电的滚滚新世纪 58岁，他邀请拥有半导体制造技术的荷兰飞利浦公司成为合作夥伴。然而，在台积电成立 初期，飞利浦却试图取得台积电的经营权。这是一段鲜为人知的故事，在书中，他详细描 述了这场经营权之战的始末。他运用了高明的谈判策略，以及对未来趋势的精准判断，最 终成功地保住了台积电的独立性。 66岁，原本的台积电是以「制造优越，客户信任」作为公司的两个主要策略。 然而，随 着半导体产业的快速发展，他意识到，「技术领先」也将会成为台积电未来成功的关键， 所以主要策略当中，就加入了「技术领先」这一项。 76岁，有财团提出想对台积电进行「管理层收购」的建议。 这个提议看似诱人，但他经 过深思熟虑後，毅然决然地拒绝了。因为他认为，台积电在公开上市的环境下，才能拥有 更大的发展空间。後来回顾起来，这个决策真的很正确，公开上市才有可能获得更广大和 弹性的资金，用来进行更大的资本支出，巩固日後的优势。 78岁，刚好是 2008 年的全球金融危机，强烈冲击了半导体产业，台积电也面临了巨大的 挑战。为了度过难关，公司不得不进行裁员。 然而，这个做法却引发了被裁员工的强烈 抗议。 他在书中坦诚地描述了这段经历，他展现高度的责任感和同理心，将 2400 多位多位从「 派遣人力」转为「正式员工」，成功地化解了这场危机。我有很多认识的朋友就是透过这 次事件「转正」的，他们反而变得对公司更加忠心。 同年，在解决了裁员风波後，张忠谋并没有停下脚步。他意识到，台积电必须持续拓展新 的商机，才能保持竞争力。因此成立了新的「业务发展部」，积极向外探寻新的合作夥伴 和市场。当时业务发展部的第一任主管就是魏哲家，他成为了後来的董事长暨总裁。 79 岁，为了保持技术领先优势，张忠谋决定将台积电营收的 8% 用於研发费用。这项决 策，为台积电注入了强劲的研发动能。再加上後来的「夜鹰计划」，让研发人员透过三班 制的轮班研发，在技术上急起直追英特尔和三星。当时在台积电的我，晚上下班就会看到 研发大楼还灯火通明，心想那两家公司只有一班在研发，我们是三班人力在研发，在技术 上超越他们是指日可待。 同一年，苹果公司主动联系台积电，希望台积电为他们生产晶片。 这是一个重要的转折 点，标志着台积电正式进入了智慧型手机市场。 81岁，台积电在技术研发上不断突破，28 奈米技术结点领先全球晶圆代工业，成为业界 的领头羊。这个优势一直延续到 7 奈米，他才决定光荣退休。 87 岁，他正式退休把火炬交给了後面的接班人。公司当时的欢送会可说是万人空巷，所 有人都想要看到张爷爷本人，我有些同事还很幸运得到了他的亲笔签名，直接签在员工识 别证上面，超令人羡慕！ 永远不能志得意满的职场文化 张忠谋的会议风格，无疑是台积电後来成为世界一流公司的重要基石。他在工研院主持简 报会议时，展现出一种坚持实事求是、追根究底的态度。他认为简报不是一场戏剧演出， 而是一场深入沟通，让他了解进展、找到问题、解决困难的过程。 他延续了在德州仪器和通用的领导风格，当简报中有不清楚之处，他会立即打断提问，因 为他认为：「一有问题就打断简报发问，因为问题不能累积，如果一开始就不懂，以後等 於白听。」此外，他会在简报後追问关键、但没有被简报者提及的问题，这种方式直接而 严谨，毫无模糊的空间，让会议充满效率。 然而，这样的风格在当时工研院引发了巨大反弹。打断简报被视为「不尊重」，追加提问 则被认为「不近人情」。他解释自己并不是有意刁难简报者，而是希望启发他们思考。然 而，他也坦承：「我以为这只是坦率，却成了『不尊重』的标签。」 这样的会议文化被某些人诟病，但也成为台积电文化的一部分。瓦基身为曾在台积电工作 十年的人，深刻体会到这种文化的两面性：如果你不追求世界一流，或许不需要这样跟人 说话；但如果你要突飞猛进，这样的严谨态度就是不可或缺的代价。 就像以前在台积电开会，你如果报告说自己做得很好，主管大概就点点头，然後继续抛出 更多问题，例如：「你跟其他工厂比起来有更好吗？其它产业有更好的做法吗？那你下一 季要如何做出更好的表现？」你会发现，台积电永远不会让你有停在原地自满的机会，而 是持续不断提出「下一步」在哪里的刁钻问题。 如果你想更深刻体会张忠谋的会议风格，你可以收看天下文化举办的「《张忠谋自传全集 》新书发表会重播」，特别是後面的座谈阶段。我当时受邀到现场参加，就觉得很有「既 视感」。主持人向张忠谋的提问只有一点点的模糊或讲错的地方，马上就会被他纠正。 当时，我们在追赶英特尔的时候，高阶主管教我们一件事情。他们会拿英特尔的公开简报 给我们看，去观察里面英特尔用文字充满了骄傲和自满，觉得没人追得上他们。所以主管 都会耳提面命，永远不要自满，就算不跟别人比，也要跟自己比。 现在我们回头看起来，英特尔後来的衰败迹象，可能在很早就出现了。衰败，就是当一个 人或企业站在山顶却志得意满的时候。 台积电和苹果合作的故事 关於台积电和苹果一开始的合作，当时还是员工的我们，其实受到很大的冲击。因为突如 其来一个这麽重要的客户，让很多专案的时程都像大风吹一样，说变就变、说改就改。 像我在工作上很多的「第一次」都是拜这个客户所赐：第一次被要求跟客户用英文开会、 第一次在外地加班加到睡汽车旅馆、第一次临时取消出国旅程。那段时间有在台积电工作 的朋友，应该都能明显感受到这家客户又急、又赶的态度，以及各种看似无理的需求。直 到我读完自传，才明白当时到底发生了什麽事。 张忠谋提到苹果首次接洽台积电的时候，就希望台积电协助生产 20 奈米的晶片。但是， 当时台积电的计划是直接开发 16 奈米「完整节点」技术。可是，为了与苹果合作，不得 不「绕道」开发 20 奈米技术，这也难怪当时有许多专案受到影响。 在这中间也出现一个插曲，苹果突然「暂停协商」，因为他们同时也跟英特尔接洽代工的 事情。还好在最後，苹果的执行长提姆．库克（Tim Cook）告诉张忠谋：英特尔不擅长做 代工，所以回头找台积电继续谈。张忠谋也在自传写道：「不肯接受客户能接受的价格等 於『不擅做代工』。台积电的本领就是在客户能接受的价格中赚取合理利润。」 回到台积电的开发，20 奈米属於一个「半节点」技术，虽然开发过程困难重重，但最终 台积电成功满足了苹果的需求。然而，事情还没那麽顺利，当 20 奈米晶片开始量产时， 苹果却选择从三星购买 16 奈米的产品，这让张忠谋感到非常错愕。 他亲自向苹果表达对长期合作的重视，苹果承诺我们，当台积电的 16 奈米产能准备就绪 後，就会回归合作。後来，苹果果然没有食言，真的回头跟台积电展开了後续十多年的长 期合作。 台积电也从这经验中开始了一个新做法：同时开发下一个半节点和下一个完整节点，避免 再次陷入同样的困境。这不只巩固了台积电的技术实力，也让苹果与台积电的合作更加紧 密。 安排接班人的幕後故事 我是在 2011 年加入台积电，当时的股价是 70 几块，全公司一直在追赶着英特尔和三星 这两个强劲的对手。当时公司的最高层除了张忠谋之外，还有三位共同营运长：魏哲家、 刘德音、蒋尚义。还是小员工的我们，其实很难看懂他们权力之间的变化，直到读完自传 才明白其中的道理。 张忠谋在 2008 年金融危机之後重新出任 CEO，他决定将原本「小型」业务发展单位整合 成新的部门「业务发展部门」。业务发展部门的使命非常清晰：（1）了解并预测全球晶 圆代工市场；（2）掌握台积电 80% 主要客户的需求；（3）将内部研发与制造能力结合 客户需求，提高市场占有率；（4）透过持续接触客户，将外部的机会与挑战带回公司。 他认为「业务发展部门」的负责人就像是「小型 CEO」，需要高度的市场敏锐度与谈判能 力。当张忠谋提议由刘德音接任时，刘德音果断拒绝了，因为他认为这个新单位只有六、 七十人，不像是他原本领导的一万多人的职位来得重要。 相对之下，魏哲家则欣然接受。我也曾经听过魏哲家後来跟主管们分享，他是如何将这个 职位视为全新的学习与成长的机会。张忠谋也在书中写道：「事实上，以员工数目衡量主 管职位的重要性是一个错误的迷思。与最高层接触机会也许是更好的衡量。」这可能也是 一个後来的分水岭。 另外，身为研发大将的蒋尚义，为什麽後来失去接班人的机会？书中也有稍微提到。如同 前面提到苹果要求开发 20 奈米技术，这是一个巨大的绕道挑战，开发很不顺利。原本蒋 尚义已经在别组织历练，但张忠谋却决定把蒋尚义调回研发单位「救火」，结果打乱了原 订的接班轮调制度。 关於张忠谋和接班人之间的故事，原本只是小员工的我们，根本是雾里看花。直到读了自 传之後，我们就能更清楚事情发展的来龙去脉，也对现在台积电领导阶层的样貌有了更完 整的理解。 後记：选择与价值观的生命启示录 《张忠谋自传》不只是一位伟大企业家的成就纪录，更是一部关於选择与价值观的生命启 示录。张忠谋透过亲笔文字，真诚记录了他从少年时代的挫折，到职场高峰的成就，再到 创办台积电的艰辛旅程。我们看见了一位领袖如何以敏锐的洞察力与持之以恒的努力，将 台积电打造成全球半导体产业的翘楚。 我认为这本自传的价值在於，他不只是分享成功的经验，更坦然面对他在人生低谷时的挣 扎。从麻省理工的学业挫败，到职场中因理念不合而辞职，再到工研院改革受挫，他每一 次都能化危机为转机，让人生进一步提升。正如他所言：「负面的教训往往比正面的经验 更铭心刻骨。」这句话不只适用於企业经营，也值得每一个人在生活中反思。 对我们而言，这本书的精髓不在於具体的经营策略，而是如何在看似无路可走时，找到属 於自己的方向。张忠谋用他的经历告诉我们，人生的每一步都充满选择，而选择的关键在 於坚守你认为正确的价值观。这是一本值得每一位对成长、选择与领导有兴趣的人细读深 思的作品。 -- 书评部落格「阅读前哨站」 https://readingoutpost.com/｜一个爱书人的阅读笔记 Podcast「下一本读什麽?」 https://readingoutpost.com/podcast/｜我的说书频道 --

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