希望大家台风天都平安 图文版同步发表於我的方格子：https://vocus.cc/article/671fa304fd89780001e1b07c 为什麽想看这本书？ 会看这本书的起因蛮好笑的，因为我跟室友都在美商制造业工作，我们常常都在讨论公司 还剩几年可以活? 是不是该换工作了 (笑)？疫情前後美国制造业实在崩坏的太严重了， 整个人员流动、企业管理、品质控制还有应对危机的方式已经烂到让人怀疑人生，搞得海 外分公司的人只能夹在中间当三明治，一面被美国人数落不会安抚客户和供应商、一面又 被客户干谯办事不力。 经我不专业市调，多个任职不同美国制造业的朋友，大家对此无不点头称是，细数自己公 司到底多北烂。近期看到航太巨擎波音殒落和英特尔的晶片帝国倒塌，一点也不意外，美 商的堕落似乎有某种固定的 pattern... 本书是室友偶然间在图书馆书架上看到的，作者是史丹佛大学企业管理教授 Jim Collins 他蒐集无数大型公司的经营数据和报导，花了6年时间分析企业由胜转衰的原因，最终将 公司殒落分成5个衰败阶段，读完深感戚戚焉。 我自己在写作这篇的时候，觉得巨擎公司衰败，很像天上的恒星，在最终塌陷死亡之前必 须经历过红巨星→白矮星→超新星→爆炸→黑洞/星云。每个衰败阶段其实都有显而易见 的特徵，所以让我们一起来看本书的见解，知道自己什麽时候该逃吧! 筛选研究材料 本书的附录清楚地描写书中所举的正反面案例是如何筛选的。作者必须先挑出 A+公司， 再来追踪这些公司20年来的股价变化以筛掉尚处於巅峰、甚至持续创新高的公司，他们不 是本书想研究每况愈下、病入膏肓的对象。其他客观条件也需考虑产业效应，毕竟某些公 司走下坡不是长期企业经营不善造成，可能是有明显景气循环 (例土木建设)，实属非战 之罪。 由於本书主要筛选标准是靠公司15-20年来股价与大盘的比值，我不知道这样是否为相对 客观，或许是吧? 毕竟公司所有的营运绩效最终会反映到公司的基本面，公司营运出了问 题，通常公司内部董事和华尔街大人们是最先知道的。 A+巨人衰败五阶段 虽然本书将企业的殒落分成各种不同的阶段，但是在後期阶段，这些公司可能仍有前期阶 段的症状。另在殒落的过程中，各阶段并不是等速循序渐进，公司有可能停留在第二阶段 10几年，然後在很短的2-3年内走完剩下的3个阶段。进入衰败的阶段後，公司也不必然就 会走向毁灭，也是有公司进入第二、三阶段後仍扭转乾坤起死回生。作者认为只要不要堕 入第五阶段，采取正确的行动依然有机会逆转，再次回到A+企业的行列。 阶段1 成功之後傲慢自负 -傲慢自大，认为成功是应得的 -强调「做了什麽」而不是「为什麽要做」 -不再好学不倦 其实这几点都在讲一样的事，企业认为自己成为业界领头羊後，胜利的光环让企业迷失而 不再专注於学习和观察市场动态。企业对内部的说词变成「因为我们做了什麽，所以我们 才能成功」而非「我们理解这些原因所以必须要采取这样的行动」。前者以胜利者自居认 为市场由我们定义，而後者仍虚心持续向市场学习。 事实上，许多企业的成功多少也带「识时务者为俊杰」的运气成分，套句航太产业的譬喻 ：在风头上给你一块木板也会飞上天，哪需要发动机? 但是许多企业把带有运气成分的成 功认为是自己企业具备优越的特质，导致往後想复制相同的成功模式却是再三的失败而不 知其原因。 阶段2 不知节制，不断追求更多、更快、更大 -追求无法持续的短期成长 -权力交接出了问题 -在关键位置上摆错的人越来越多 -僵化的官僚制度 -成本控制失控 最後三项可以直接以缺乏纪律总结：在关键位置摆错的人变多表示没有用人纪律，公司没 有重视自己的核心价值让符合核心价值的人掌权；成本控制失控也是因为公司财务纪律不 佳而造成。在这阶段管理营运不佳的公司其阶层想要着手控制成本，通常采取的行动就是 将流程复杂化，透过多重签核审查的模式控管，终究造成僵化的官僚制度。作者在书中说 ：能力低下的员工受官僚制度的庇荫，而自我纪律良好的员工却因为官僚制度而沮丧，因 为这些制度本来就是为了弥补能力不足的同事而设计的。 阶段3 轻忽风险，罔顾危险 -放大好消息，压抑坏消息 -不断企业重组 -毫无根据大胆下注 -缺乏健全的团队互动 -管理阶层脱离现实，活在自我创建我们好棒棒的想像 管理阶层面对企业的失能选择掩耳盗铃，企图透过组织改组改善财务状况，也不断对外放 出好消息，例：同时进行多项产品发表、声明营收在改组後又重新站上高点等。此时管理 阶层缺乏和下层和市场的互动，开始凭自己愿景来推动公司政策而轻视风险。本阶段可以 看到书中提供的例子以Motorola为例，公司财务状况已见颓势，大量投资在自己不擅长的 事业未设下停损点，并且忽略不佳的市场回馈。 阶段4 病急乱投医 -政策反覆，推动激进改革 -对外寻找救世主 -先炒作市场消息，再来看实际绩效 -公司价值观混乱，员工冷眼相待 此时的公司已经进入头痛医头脚痛医脚的阶段，因此任何听起来可以拯救公司的手段公司 管理阶层都会尝试，即便没有事先做过缜密的风险评估。因此可能推出了看起来短期有效 的政策，结果後面必须填补的钱坑反而变得更大，公司财务状况更加恶化。 董事会可能会透过放出利多消息、对外寻找救世主、不停变换公司政策等方式试图提振获 利，然而此举可能会让基层员工无所适从。朝令夕改的状况下，会让有能力员工流失更严 重。 阶段5 放弃挣扎，变得无足轻重或走向败亡 进到此阶段的公司，力挽狂澜也已无药可救，大部分到此阶段的公司只剩下 (1) 宣布破 产 (2) 将公司仅存的剩余价值卖给竞争对手这2个选项。 帮公司健检 我和室友一边看书一边把书中提及的症状套到自己公司帮公司健康检查一下。结果我们认 为我的公司目前第一阶段、第二阶段并行中。 在全球对晶片需求日益增加的趋势下，敝公司不得准备大举投资自己看起来并不算很熟悉 的半导体产业，就策略面来说是正确的决定，但公司产品原来的强项在於石油化学产业的 应用，於是开始出现管理上的问题。 由於近年取得的半导体业订单大幅增加，工厂产能不足交不出货，交的出来的品质也不稳 定。由於本身对半导体行业的知识能力相对较弱，一旦出问题时跟不上客户的步调解决问 题，客户抱怨如雪花般飞来。偏偏公司又时常以业界领头羊自居，认为自己的公司具有一 定的品牌价值，近期发布新销售政策也让我觉得过於忽视业务人员在维持客户关系中付出 的努力，只在意新商机的开发。 因此综合判断我开出的诊断，我司处於第一二阶段混合时期： 第一阶段骄傲自大-认为客户是因为公司品牌而购买产品，不需业务特别去维持关系 第二阶段的追求更多更快，一直扩增新的 business model 希望争取更多订单，但是你根 本交不出货呀! 不然就是出有问题的产品被退货，我相信因此报废的产品应该也增加不少 营运成本。 我的短评 本书推荐给价值投资人和对於企业经营有兴趣者，也很适合跟我一样对公司经营方向有所 疑虑的人阅读。价值投资人可以从书中附录参考本研究如何筛选价值成长型公司，书中本 文也可以协助投资任判断公司是否处於危机之中；对於企业经营者，也可透过本书的案例 进行更深入的研究，避免自身公司进到第五阶段；小小社畜如我，本书告诉你什麽时候该 走为上策了。 --

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