作者wackynoteis (Waki瓦基)
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标题[心得] 《创新的两难》卓越管理竟是创新失败主因
时间Thu Sep 26 12:04:33 2024
《创新的两难》读後心得:卓越的管理竟然是创新失败的主因
当代最具影响力的商管奠基之作
图文好读
https://readingoutpost.com/the-innovators-dilemma/
贾伯斯曾经说过:「这是我书架上唯一的一本商业管理书。」他说的这本书就是《创新的
两难》。我最近终於读完它,感觉大脑一整个被醍醐灌顶、刷新了很多旧观念。
这本书在说什麽?
《创新的两难》的作者是克雷顿.克里斯汀生(Clayton Christensen),他是美国当代
最具影响力的创新大师,主要研究技术创新和策略布局。大家现在常听到的「破坏性创新
」(Disruptive Innovation)就是他在这本书中率先提出的。
他在书中探讨一个十分有趣的问题:「为什麽领导企业往往在面对技术变革的时候,被後
来追上的竞争者超越?」。这个现象在各种产业都一而再、再而三出现。书中提到像是硬
碟、汽车、零售、钢铁业…等产业,看着这些产业的发展历史,搭配作者的分析说明,真
的让人大呼过瘾。
他发现那些具有「破坏式创新」技术的公司,会从小众市场先切入,逐渐取代传统强者。
如果领导企业只专注於满足现有客户的需求,追求短期回报,就会错失新的机会。作者透
过大量的案例分析归纳出一套很实用的方法,建议领导企业要额外设置独立运作的团队来
探索破坏性创新。
如果你是企业领导者或创业者,这是一本要列入「人生必读」的商管书,里面有太多各种
产业的血泪教训,一定要看懂、学起来。如果你单纯想要理解创新的挑战、看懂未来商业
和科技的变化,这本书也会带给你非常深刻的启发,让你拥有跟其他人不同的视野。
一、破坏性创新与延续性创新的区别
作者在书中首度提出了「破坏式创新」和「延续性创新」(Sustaining Innovation)的
概念。
延续性创新是指企业对现有产品或服务进行改进和升级,以满足主流市场或高端客户的需
求。例如,在科技产品中,硬碟厂商会不断提升硬碟的「储存容量」和「存取速度」,来
满足大型企业或数据中心对效能的要求。
相反的,破坏性创新则采取完全不同的路径。它通常从现有市场的边缘或低端市场开始,
提供更便宜、更简单、但更具吸引力的解决方案,满足那些「还没有」被旧产品满足的消
费者。这些创新在一开始都看似不起眼,并且不符合主流市场的需求,然而,随着这些产
品技术的进步,它们逐渐会成为主流,最终有可能颠覆现有的市场领导者。
像是在 20 世纪末期,很多公司是生产 14 寸大型硬碟为主,但随着个人电脑的出现,消
费者对小型硬碟的需求开始提高。这时候,一些新创公司开始进入市场,推出了 8 寸、
5.25 寸和後来的 3.5 寸硬碟。这些小型硬碟初期的性能比较低,不符合大型企业的需求
,但对於需要更小、更便宜存储解决方案的个人电脑市场来说,却非常合适。
这些新创公司抓住了这个低端市场,并逐渐提升产品性能。随着技术进步,小型硬碟的性
能不断提升,最终能够满足主流市场的需求,并取代了原本大型硬碟的地位。许多原本专
注在延续性创新的大厂商最後没办法适应这个变化,失去了竞争优势。
二、为何原本的领导企业会失败?
很多人可能会事後诸葛,认为那些原本的领导企业之所以会失败,就是因为管理不良、忽
略客户、技术落後。这样的解释乍听之下很符合直觉,但是却完完全全的错了。
根据庞大的案例研究和分析,作者指出一个很吊诡的现象:「领导企业努力地倾听客户的
心声,不断地研发新科技以提供更多、更好的产品给客户;他们深入地研究市场趋势,有
系统地分配资源给予可以创造最大利润的创新计画。但也因为如此,他们失去了领导地位
。」
这就是书中最令人惊讶的观点:卓越的管理和合理的策略,反而成为这些企业失败的原因
。
为什麽会这样?因为任何成功的领导企业,它们所有的管理和决策,都必须符合本身的「
价值网络」,也就是要满足「现有客户的需求」和创造「投资人期待的高利润」。因此,
当它们在分配资源、规划预算、研发技术的时候,一定得继续满足客户和投资人,所以就
必须忽略那些利润比较低、规模比较小的市场。
就像前面提到的硬碟产业,当领导企业面对新兴的小型硬碟市场时,它们认为这些市场利
润太低,不应该投入大量资源,否则它们原本的客户和投资人会非常不开心。结果,当新
创企业生产的小型硬碟的性能逐渐提升,抢走了它们原本的客户,这些领导企业想重新追
赶也追不上了。
正是这种高度关注现有客户和追求利润的策略,使得企业陷入了「创新的两难」:它们必
须在延续性技术持续投入资源,因此无法灵活面对破坏性技术所带来的挑战。
三、难道企业主管都没有远见吗?
在企业里,主管们在提出新计画或创新提案时,常常会选择「符合企业本身的价值网络」
的方向。这背後其实有很现实的考量和压力,让他们更倾向这麽做。
想像一下,某位主管提出一个「延续性创新」的计画,这个计画针对现有的主流市场,对
现有产品或服务进行小幅度的改进,例如增加一些新功能或提升性能,目的是满足公司目
前的主要客户的需求。这样的提案相对保守且安全,因为它符合公司现有的业务模式和资
源分配方式,也比较容易预测未来的获利。
理所当然的,这样的计划也更容易被高层核准,而且当这个计画成功推动之後,主管会因
为技术的突破和业绩的成长而受到赞赏,更有可能获得职位晋升的机会。即使这个计画没
办法如期完成,公司通常也不会追究,因为这类型的失败还是能为企业带来一些技术上的
经验和教训。
反过来看,如果某位主管想要推动一个「破坏性创新」的提案,这个计画可能会走向一个
全新的市场,或者研发一种与现有产品完全不同的技术。这些提案往往针对那些尚未成熟
的市场,这些市场的需求还不明确,获利更是难以保证。
这时候,这位主管不只要面对企业内部来自其他同事和高层的质疑,还要承担这个计画失
败的巨大风险。因为如果这个计画最终因为市场不存在或没办法达成目标而失败,这位主
管的职位一定会会受到巨大的影响,甚至职业生涯都可能面临危机,企业也会因此蒙受巨
大的损失。
因此,主管们为了自己和公司的利益着想,往往会倾向於提出那些更符合公司原有价值网
络的计画,而高层也会更倾向於批准这类计画。这就是为什麽大部分的创新提案都集中在
现有市场和产品的改进上,而不是大胆冒险的探索。
四、领导企业可以采取的积极策略
说到这边,有些人可能会觉得有些绝望,领导企业好像注定会被破坏性创新的企业颠覆。
但是,作者也从众多的产业研究当中,发现了领导企业的一线曙光,只要采取以下两种积
极的策略,就可以应对破坏性创新,避免被新兴的竞争者超越。
第一个策略:建立独立运作的创新单位。
企业可以设立一个独立的创新单位或子公司,专门负责研发破坏性技术和探索新兴市场。
这些创新单位需要具备与母公司「不同」的经营目标、资源配置和文化氛围。
这个新单位拿到的预算和资源,绝对不能跟母公司一起审核,而是要跟母公司完全拆开来
看。如果领导企业要去并购其他新创企业,也要让对方保有原本的独立运作和新创文化,
不要把对方跟母公司强迫整合在一起。
透过这样的组织设计,领导企业既能够保护现有的主流市场,同时又能培育新市场的增长
潜力。以硬碟产业为例,有些企业成立一个专门针对小型硬碟或新型存储技术的部门,避
免因为固守原有的业务模式而错失未来机会。
第二个策略:聚焦在新兴市场的行销。
领导企业在面对延续性创新的时候,往往会认为「提升技术」是最大的挑战,因为更好的
技术才可以继续满足现有的客户。但是,破坏性创新要面对的挑战是完全不一样的,它要
针对的是尚未成熟或不明确的市场需求。所以要让破坏性创新可以商业化的关键,是如何
做好「行销」。
就像是一家硬碟制造商在开发新型小型硬碟时,应该聚焦於那些需求尚未被满足的小型个
人电脑市场或行动装置市场。这些市场对新型硬碟的轻便、低功耗等特性更加感兴趣。换
句话说,对於破坏性创新来说,行销策略需要专注於「教育市场」和「创造需求」,而不
只是依赖产品本身的技术突破。
因此,创新单位应该做好「客户体验」的完整流程,并积极推广这些产品如何解决特定用
户的痛点。透过行销思维来帮破坏性创新的产品「创造新市场」,让自己迅速站稳脚跟,
逐渐扩展到更大的市场范围,最後达到破坏性创新的目标。
後记:企业创新的趋吉避凶之道
《创新的两难》帮助我们了解领导企业也会因为创新失败而失去竞争力,也提醒企业领导
人如何在现有业务稳定与追求创新之间找到平衡。对於创业者来说,这本书的观念也很有
帮助,让我们知道要采取什麽策略,才能有效地避开领导企业的优势,去攻击那些它们没
办法照顾到的地方。
这本书具备了一本完美商管书应该要有的样子:广泛且充满洞见的产业分析、精准的理论
架构、以及丰富的真实案例,让我们除了认识理论之外,还能应用到实际情境当中。总结
来说,我从这本书中带走以下三个观念:
1.领导者不要只在嘴巴上喊着创新、创新,旧组织是不可能做出「破坏性创新」的。领导
者应该设立(或并购)一个独立运作的创新单位,让这个单位专攻破坏性创新的技术。
2.面对延续性创新的时候,应该继续努力工作、积极投资、倾听客户,因为卓越的管理一
样可以维持成功。但是在面对破坏性创新的时候,这些卓越的管理刚好就是导致失败的原
因。
3.破坏性创新不是在追求精准预测的回报,而是透过冒险和实验,创造出新的市场和需求
。不要用短期财务回报的角度去审视破坏性创新,否则会错失很多潜在的市场机会。
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