网志好读版 https://drcta.com/5thdiscipline/ -------------------------------------------------------- 【书名】第五项修练 【作者】彼得．圣吉 【译者】郭进隆、齐若兰 【出版】天下文化 -------------------------------------------------------- 你是否曾经感受到，明明世界进步的速度越来越快，但组织的僵化以及笨重，却被日新月 异的潮流以及更新远远甩在後头。而组织又往往采取见树不见林，短视近利的作法，导致 长远来看，组织的体质越来越不佳。 在〈第五项修练〉这本书，提出了「学习型组织」的概念，让我们跳脱传统对於组织的想 像，能够运用书中的理念，打造出能够随着时代一起进步的组织。 何谓学习型组织 一般我们概念上的组织，指的是一群人彼此之间分工合作，为达成某种目的而形成的一种 有机的结构。在组织之中，每个人有各自不同职位。每个职位的人有固定的，被分配好的 工作以及责任。每个职位的人各司其职，相互合作，进而达成组织的目标。 学习型组织，指的并非我们一般所理解的科层化组织，而是在组织运作的过程中，不停的 「学习如何共同学习与成长」。在这个组织当中，每个人都努力地突破自己、提升自己， 而且对於组织的未来有共同的愿景。在这个过程当中，组织整体的能力、韧性可以显着的 提升，也可以克服眼前的各种困境以及多变的时局，持续的成长下去。 学习型组织有什麽优势 随着社会的发展，我们所处的系统日渐复杂。任何一个问题，都很有可能涉及许多不同的 部门或是领域。除此之外，局势的变动也越来越快，很有可能我们不久前才学习的内容， 很快就已过时。 由於我们所要面临的，是一个越来越复杂、更新越来越快、挑战越来越多的社会，因此若 组织仍旧停滞不前，很快就会被淘汰。因此，能够持续成长以及创新的「学习型组织」， 可以说是每个组织，在面对这个多变社会时，所必备的能力。 是什麽阻碍组织学习 然而，既然学习型组织那麽好，为何还是有很多组织无法达成呢？在〈第五项修练〉这本 书中，提到了以下常见的七个原因。 局限思考 局限思考，指的是每个人只思考自己职责范围内的事情。有一个寓言故事是这样的，在一 个单位里，有三个工人，他们的工作分别是「挖洞」、「种树」、「填土」。有一天，负 责种树的工人请假了，剩下两位工人，仍然非常尽责的一位「挖洞」，另一位「填土」， 最後就是做了一整天的白工。这个故事，当然看起来有些可笑，但其实有许多的人，在工 作冈位上只想到把自己的工作完成，却没有去想过，自己的工作，对於整个组织的影响是 什麽。 归罪於外 归罪於外，其实是局限思考的另一个结果。人们时常认为，「我已经做得够好了，都是别 的 XX 部门或 XX 原因阻碍我」。然而，事实上，有许多的不良影响，其实是每个人只专 注於做好自己业务的过程中导致的。当我们把视角拉大，就会发现，所有原本以为来自「 外部」的问题，都只是在系统「内部」，因为彼此的行为所造成的影响。 缺乏整体思考的主动积极 当问题出现时，身为管理者，通常会想要「迅速」解决问题。做事果决、明快，也时常被 用来评价决策者的能力。然而，当我们面临的是复杂的系统、复杂的问题时，快速的决定 可能不一定会带来好的结果。 在分析问题的流程，是透过「事实」、「解释」、「行动」这个流程进行的。当我们没有 掌握到足够的事实，就可能会对情况做出错误的解释以及归因，进而做出错误的行动。错 误的行动，在比较好的情况之下，顶多只是白费工夫，但有时，这些行动，反而会让整体 情况恶化。 专注於个别事件 我们时常会想为一个结果找原因。例如，我们时常会认为，会有 A 这个不良结果，就是 因为 B 原因造成的。因此，我们就会想尽办法去避免 B 原因，来避免 A 结果再次发生 。然而，很多时候，一个不良结果并不是只单纯由一个原因造成的，更有可能是由於一连 串缓慢、渐进的因素渐渐累积而成。若我们只专注於找出单一原因，不去思考系统，那麽 我们的分析就会失准，并没有办法真正避免不良结果的产生。 温水煮青蛙 有一个故事是这样的：「当我们把一只青蛙丢进沸水中，牠会立刻跳出来。但当我们把青 蛙放进温水中，渐渐将水加热，那麽青蛙会无法感觉到温度的变化，直到最後被煮熟。」 这个故事的寓意是，人们往往感受不到在身边发生的，那些隐微以及缓慢的变化。当我们 发现时，往往已经来不及做出反应。许多企业也是如此，当市占率缓慢下降，或者是营收 缓慢减少时，许多企业并没有发现隐藏在背後的危机，直到影响累积到了一定程度，发现 问题时，已经无法力挽狂澜。要避免落入温水煮青蛙的困境，我们只有对於各种变化更加 敏锐，提早发现，并且做出应变，才能避免。 从经验中学习 我们日常生活中，往往是靠着过去的经验来做出预测以及判断。然而，从经验中学习，也 会有不适用的时候。例如，当全新的挑战出现时，我们就毫无过去可参考的经验；又或者 是，当各种环境条件已经改变时，过去的经验，在新的时势下，就不再适用。除此之外， 有许多决策造成的影响，往往要多年後才会出现，或者是发生在别的部门或者是行业，因 此，我们在当下看到的成果，其实只是片段的经验。当我们过度依靠这些片段的经验时， 就有可能会犯错。 管理团队的迷思 在某些组织当中，虽然有一群负责管理的团队。然而，有些时候，这些成员其实并非把心 思花在管理上面。他们可能把重点放在彼此争斗，或者压制反对意见，让整体情况看起来 良好，但实际上，大部分的人都是不思改变，因循苟且的人。 学习型组织的五项修练 在建立学习型组织时，有五项修练是不可或缺的，分别是自我超越、心智模式、共同愿景 、团队学习、与系统思考。这五项修练相辅相成，若缺乏任何一种，都可能让组织停止学 习与成长。其中，系统思考又是横跨这其中的核心。以下先介绍前四种修练。 自我超越 只有透过个人学习，组织才能学习。一个组织的成长，是先从个人的成长开始的。而个人 成长的动力，来自於认清愿景与现实的差异，进而产生创造性张力，让自己想要改变与成 长，进而朝向愿景前进。而组织可以透过创造组织文化，来鼓励个人在工作当中自我超越 。 心智模式 心智模式，是决定我们如何认知周遭世界的一种心态，这种心态会决定我们如何解释身边 的一切，进而影响我们如何行动。为了促进组织的成长，我们必须时时刻刻检视我们自己 的心智模式。 要培养新的心智模式，我们首先必须辨识出隐藏在我们行动背後的心智模式。我们可以透 过一种叫做「左手栏」的方式来具体化这些想法。当我们与他人交谈时，可以在右侧写出 对话，在左侧写出内心的独白。透过写出我们内心的想法，我们就可以了解在对话的过程 当中，隐藏在背後的心智模式。 藉由这种方式，我们可以了解自己是否有「拥护的理论」以及「使用的理论」之别。「拥 护的理论」代表我们所描述自己支持的心智模式，而「使用的理论」则代表我们行动背後 真正使用的心智模式。除此之外，我们也可以辨识出，自己是否有许多未经检验的「跳跃 式的推论」。唯有辨认出隐藏在行为背後的心智模式，才有调整并改善的可能。 共同愿景 「共同愿景」，指的是在一群人们心中，共同想要创造以及达成的成果。其背後的原因， 是一种对於归属感的追求。共同愿景，并不是官方制定的条文，也并非领导者自己本身想 达成的目标，而是奠基於每个人的个人愿景，并逐渐塑造出整体的图像。 透过共同愿景的建立，大家对於组织会更加投入，以及更愿意付出。大家的工作，并不仅 仅只是遵从组织的规范，而是甚至愿意为了组织而奉献，并把实现共同愿景当作自己的责 任。如此一来，组织就能发挥出更大的力量。 团队学习 一个搭配好的团队，彼此合作无间，会达到 1+1>2 的效果；而搭配不好的团队，则可能 会互相牵制，造成 1+1<2。因此，好的团队运作非常重要。 而要达到良好的团队运作，要靠「讨论」以及「深度汇谈」。「讨论」指的是每个人提出 各自的看法并辩护，而「深度汇谈」则是汇集每个人的想法，融合成一个群体的更大想法 。要达到深度汇谈，大家必须先开诚布公的公开自己内心的假设，并且视彼此为夥伴，然 後在适当的引导下，深入的探询彼此的想法。 什麽是系统思考 系统思考，与传统的思考模式不同。传统的思考模式，通常习惯分析单一事件。然而，系 统思考，是将其他人以及组织一起考虑进来，将这些视为「一个整体」，并且去思考这些 单位彼此之间互动的「动态关系」如何。 换句话说，系统思考，就是认清了社会是一个动态且互相关联的系统，组成这个系统的元 素彼此之间也会互相影响，从结构层面出发的一种思考模式。 动态系统的特徵 动态系统的两个主要特色，第一是「回馈」，第二是「时间迟延」。回馈，可能是增强式 的回馈，也可能是调节式的回馈。增强式回馈，就像是一个单位的工作负荷加重，造成其 中的几位员工离职，而剩下来的员工因为分担的人减少，因此负荷更重，又接连造成更多 员工离职。而调节式回馈，就像是我们的身体感觉到寒冷时，会发抖产热，而感觉到热时 ，会流汗散热。 时间迟延，代表的是我们所采取的行动，以及产生的结果，中间往往会有一段时间的落差 。例如，在一个着名的例子「啤酒游戏」中，厂商因为需求的增加，增设人力与厂房，增 加生产量，然而等到生产量能增加後，需求增加的热潮已过，增加的厂房以及人力编制反 而血本无归。这种时间迟延，往往会让我们的反应矫枉过正。 而时间迟延，以及各种不同的回馈机制，往往会造成动态系统的动荡以及不稳定。甚至出 现「显而易见的解答无法根本解决问题」、「今日的问题来自昨日的解」、「看起来变好 ，实际上变糟」的情况。 分析动态系统：基模 在〈第五项修练〉这本书当中提到，许多的动态系统，可以透过「基模」的方式来理解。 例如，「成长上限」就是一个很常见的基模。在一个快速成长的组织当中，当成长趋缓时 ，往往都是有另一个调节性的回馈出现，这时，比起硬要推动成长，更加有效率的方式是 去除这个调节性的回馈。 例如，有一家医院，致力於聘请许多有名的外科医师，因为这样一来，会有更多病人来这 家医院开刀，就可以赚更多钱。随着聘雇的外科医师增加，医院的收入也节节上升。然而 ，有一天医院的主管发现，不管再增聘多少外科医生，医院赚的钱都没有显着增加了。这 背後的原因，可能是因为刀房已经满载，或是护理师、麻醉科医师等人力无法再负担更多 的刀量，因此单纯增加外科医师并不会增加总刀量，反而只是每个人平均分配到的刀减少 而已，而医院的收入也不会上升。 另一个常见的基模，是「舍本逐末」。这个基模，提到了一个问题都有「症状解」和「根 本解」。症状解显而易见，看起来快速有效，但并不能根本的解决问题，甚至可能产生各 种副作用，让问题更糟。唯有症状解，才能真正解决问题。 例如，许多人会用「逃避拖延」，来缓解死线逼近的焦虑。逃避眼前的问题，或许可以让 我们短暂看不到问题，进而减少焦虑感，然而，问题仍旧存在，等我们不得不回过头来面 对问题本身时，很有可能死线更近，产生更大的焦虑。此时「逃避拖延」就是症状解，而 「面对并处理」才是根本解。 後记 「学习型组织」，可以说是在这个快速变动且日益复杂的社会下，组织存活的基本能力。 希望大家可以辨识出自己组织当中，阻碍学习的原因，并且试着去改变。唯有如此，我们 才不会被时代给淘汰。 而系统思考，可以说是我们在分析问题时一个非常重要的工具。他可以避免我们见树不见 林，让我们可以用更全面的角度去思考问题的本质。避免一直采取「症状解」，反而让问 题更加恶化。 另一方面，由於整个社会都是一个大系统，彼此之间也会互相回馈，因此每个人的行动， 都很有可能透过各种回馈机制，影响整个系统，这也提醒了我们，一个人的力量看似微小 ，但只要好好应用，也可以产生很大的影响力。 -- 阅读笔记 Blog：https://drcta.com/category/readingnote/ 阅读笔记 IG：@internreadings --

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