有图好读版：https://ssur.cc/U5YFTnP8r 《OKR做最重要的事》主要的内容用於解释OKR的概念，以及有哪些公司用得不错的采访心 得，最後提到搭配OKR的绩效管理模式CFR，建议用其取代KPI，才能真正发挥OKR的功效， 简之，整体有点像是推广文章──我觉得这个管理法很不错，它是什麽原理，有好几个顶 尖公司都在用，你要不要试试？ 不过，作者John Doerr其实有在内容里藏着一些警语，只是很少被人提到。个人的想法是 ，若你是公司领导阶层，想引用OKR，最好把网路上那些「不要这麽用OKR」的相关文章都 看一遍，再请一个OKR顾问来审核会比较好。 但OKR确实有其优势，不仅仅比KPI来得人性化，也符合现代企业需要组织扁平化、不断创 新的需求。可作者认为，达成这一切的前提是，领导人本身深切理解OKR的意义，并以身 作则，公开透明，容许员工的所有质疑。 下面的内容，我会先简略解释「OKR是什麽」、「运作模式」和「与OKR协作的绩效管理系 统CFR」。为避免文章过於冗长，Zume的失败和个人应用OKR的想法会放在原文。 #OKR是什麽？ O是Object，指「目标」，而KR就是「Key Results」，也就是关键结果。换句话说，「目 标」是你想做的事，「关键结果」则是界定你如何达成这个目标的标准。 在「目标」方面，要避免模糊不清且毫无意义的目标设计，因此，Google团队在设定一项 目标时，会花费大量时间激辩，任何员工都可以质疑高层主管或领导人，而他们确立好目 标後，则会一起讨论如何达成这几个关键结果，会後，所有员工根据这个关键结果，由主 管与员工一对一讨论，让员工想出个人的工作目标要如何配合公司的最终目标。 至於「关键结果」，最好以3到5项为原则，太多就会分散注意力，不仅仅是高层主管们， 每个主管乃至工读生都应该只有3到5项关键结果，而且，当你达成所有关键结果，同时也 必须达成目标。此外，每项关键结果都必须具有挑战性，如果你很肯定可以达成某项关键 结果，表示标准可能太宽松。 此外，领导阶层也必须设定自己的目标，公开透明，以身作则，不能只在口头上宣誓，并 且向所有员工说明清楚「为什麽」以及「要做什麽」。简单的说，沟通过程是双向的，并 不是只在季度全体会议上宣布最高层级的OKR。 ##葛洛夫博士的OKR要诀 OKR管理法的发明者安迪‧葛洛夫（Andy Grove），用这套系统管理了20世纪的英特尔， 他的原则与要诀如下： ‧少就是多：每个周期精心拟定3至5套OKR，选定最重要的工作。 ‧由下而上设定目标：员工拟定的OKR应该要有一半属於个人，方能提升员工的参与度。 ‧不强制规定：即便公司目标不容争论，但员工的关键结果要保有商议空间，方能达成集体共识，把达成目标的可能性放至最大。 ‧保持弹性：如果大环境改变，导致目标不切实际或失去意义，可以修改或删除关键结果。 ‧敢於失败：目标应该要能考验个人能力，追求进步，让人在兴奋之余略有不安。 ‧把它当工具，而非武器：不要让OKR与奖金挂钩，这是为了鼓励员工承担风险。 ‧要有耐心，也要坚定：团队可能需要4到5季的周期才能充分掌握这套系统，而要建立成熟的目标管理机制则需要 更多时间。每个流程都需要反覆试验，从错误中学习。 书中提到，葛洛夫虽然脾气火爆，却乐於接受所有好点子，他曾对《纽约时报》表示，英 特尔的主管进入会议室前都会放下职等阶层的观念。并且，他坚信每项重大决定都应该先 经过自由讨论的阶段，而过程本来就该遵循平等原则。 ##OKR的总结工作 ☑评分 为OKR评分，是标记已完成的工作，同时思考下次该怎麽改变做法。一般的做法是每项关 键结果的达成率以0-1.0的数值为范围来评分(也可以用百分比)，并且算出各项关键结果 完成比例的平均值： ‧0.7 – 1.0 = 绿灯 (表示已达成) ‧0.4 – 0.6 = 黄灯 (有进展，但尚未达成) ‧0.0 – 0.3 = 红灯 (未能取得真正的进展) 最後的分数取决於当初设下的目标有多难。作者认为，目标要设多难并没有标准答案，但 至少要能温和考验员工能力。Google甚至容许目标达成率可以在六成左右，也就是四成的 失败机率，可他也请你注意，目标无论过低过高都会有其风险。 ☑自我评价 这是由设定者本身写下的主观判断。有时，即便表面上评分不佳，背後却可能藏有可敬的 努力；即使评分亮眼，但或许是人为夸大的结果，对此，书中提出了一个例子： 团队目标是「争取新顾客」，你个人的关键结果是「打50通推销电话」，结果你只打了35 通，达成率70%，这样算成功还是失败？如果其中的十几通电话各讲了好几个小时，并为 你争取8名新顾客，是不是该给自己1.0的满分？反之，你匆匆完成50通电话，最後只签到 1名新顾客，又该给自己评多少分？ 在这个例子里，甚至还牵涉了关键结果的设定问题：是不是应该以新增顾客为优先考量， 而非计较打了几通电话？因此，别忘了关键结果的设定，要在追求产量之余确保品质。 ☑反省 要让OKR获得满足的关键是设定进取的目标，并达成其中大部分，然後暂停以反省这段时 间的工作，最後再次投入循环。你可以在总结OKR周期时，思考以下问题： ‧是否达成全部目标，如果是，有哪些因素贡献良多？ ‧如果不是，我遇到了什麽障碍？ ‧如果重设一项可以完全达成的目标，该如何修改？ ‧我学到了哪些教训，可以做为借镜，改变下一个OKR周期的做法？ #与OKR相辅相成的CFR CFR是三个关键字的缩写──Conversations、Feedback、Recognition。这是一种新的人 力资源模式，作者认为，在使用OKR的公司应该运用CFR作持续性的绩效管理，而非运用 KPI，他还举了Adobe当例子，他们在正式进入云端前，先扬弃了KPI，拥抱CFR。 ‧对话：管理者与员工之间真实，有组织的交流，以提升绩效为目的。 ‧回馈：同侪之间双向或网络化的沟通，以评估进度和促进进步为目的。 ‧赞扬：对值得表扬的同事，所提供大大小小的贡献表达谢意。 在Google，OKR只占员工绩效评等的三分之一，他们觉得更重要的是，跨职能团队的意见 回馈，毕竟，如果外部环境出问题或客户离职导致重建关系，全部相关因素都该考虑进去 。因此Google将原始目标分数与薪酬决定分开，每个周期结束後，从系统中清除OKR的数 字。 #补充： Whatmatters.com 是作者用来推广OKR的网站，有兴趣可看看。 https://ssur.cc/wKUv3cf65 经理人月刊一篇仔细讲述O如何界定的文章。 https://pse.is/4hzb35 作者在TED上的演讲。 --

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