原文转贴自联合新闻网 http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_MAIN_ID=206&f_SUB_ID=1983&f_ART_ID=192481 经理人月刊 逆转力》美利达工业—危机入市入股合资，建立欧美高价品牌 【采访．撰文／陈芳毓】 对自行车大厂美利达而言，如金融风暴般剧烈的冲击，发生在2001年。 和当时多数本土企业一样，美利达在代工与品牌之间摆荡：80%的营收来自帮GT/GT Schwinn、Specialized及Scott三家欧美品牌大厂代工；其余20%则来自以欧洲为主要 市场的自有品牌Merida。尽管很想强化自有品牌，却又担心代工客户抽单，始终难以 抉择。要不是迫於无奈，被推到了无路可退的崖边，或许它永远不会做出选择。 2000年网路泡沫破灭，最大的客户GT/GT Schwinn宣布重整，美利达瞬间失去35%的 订单，还被倒了三亿多台币的应收帐款，隔年EPS（earnings per share；每股盈余） 变负值，公司陷入了成立28年以来首度亏损的境地。 其实早在1998年，美利达已从GT / GT Schwinn的财报中读出败象。尽管应收帐的天数 愈拖愈长，远在太平洋另一端的美利达，却只能企盼「老天保佑」，因为该公司的 订单实在占了美利达营收太高的比例，万一出状况，根本没有其他方式弥补亏损。 但是，老天非但没有庇佑美利达，还捎来了更坏的消息。 2001年2月的一个中午，正在会议室吃便当的副总经理郑文祥，接到一通来自美国的 越洋电话。「我们撑不下去了，想跟美利达借3000万美金，」带来噩耗的是第二大代工 客户Specialized的副总经理，他愿意以部分股权和保证采购额度，做为担保。 同时间，GT/GT Schwinn也释出讯息，愿以30亿台币左右的价格求售，正好约是美利达 当年的年营收。 挥别代工，年营收骤跌10亿台币 GT/GT Schwinn是走大卖场通路的低价品牌，利润低是导致经营危机的主因之一； Specialized则是品牌知名度和销售单价都名列前茅的高价品牌。要买下GT/GT Schiwnn，还是投资Specialized？对美利达而言，这不只是购并和投资的选择，更是 代工和品牌的十字路口。 代工是速食面，一生产就立刻回收，但是得每年议价，今年有单，明年不见得有； 品牌则是牛肉面，要文火细炖，一旦成功，就天下尽知。 郑文祥回忆当年的几个决策考量重点：从行销端来看，买下GT/GT Schwinn，势必要 派人去美国接手经营，但代工出身的美利达，并没有足够的国际行销人才；何况，走 低价市场的GT/GT Schwinn在美国销售状况不佳，新团队接手後，能否让这个品牌继续 生存，也是另一个挑战。 从生产端来看，大陆工厂崛起，美利达陆续把低阶生产线移至大陆，导致台湾工厂 每年淡季都要放两个月无薪假。买下GT/GT Schwinn虽然能马上拿回30%的订单，但 低价品势必要在中国生产，无法解决台湾人力闲置问题。 反观高价品牌Specialized，则是台湾生产的主力。投资它，美利达可以保有台湾工厂， 专注生产研发，市场行销则由美国经营团队继续掌舵。长期来看，应能产生品牌投资 效益，但对短期营收助益有限，甚至还可能导致第三大客户Scott转单到竞争对手巨大 机械。 尽管如此，郑文祥当时仍极力主张投资Special ized。他认为，美利达虽然可以轻易地 借到30亿元买下GT/GT Schwinn，但「那就像是一位年迈的母亲，背着一个巨大的婴儿。 母亲没有奶水，但婴儿食量很大，最後一定两败俱伤，」郑文祥记得，当时他就是 用这样的比喻，向总经理曾崧柱解释自己的担忧。 半年後， 美利达决定用1 0 亿台币投资Specialized，换得49%股权及100%生产权， 并同意自有品牌Merida不进军美国市场。始终渴望戴上硕士方帽的郑文祥，缺席了 EMBA班毕业典礼，飞到美国抱回了厚厚3大本、近30公分高的合约书。美利达从此挥别 「接不到单」的噩梦，但同时损失了GT/GT Schwinn的代工营收，Scott也转单到巨大， 当年度营收狂跌10亿台币。 化压力为动力，10亿投资3年回本 「这是一个『短空长多』的选择，」郑文祥分析，Merida就像是物超所值的TOYOTA， Specialized是个多样少量的高价品牌，彷佛高级奢华的BMW，各自占领自行车的中高阶 市场。为了顺利生产这两个品牌，美利达从2003年开始推动丰田式生产管理，不但缩短 生产流程，减少不确定因素，大幅提高了营运效率；更关键的是，Specialized的品牌 力量，使得损失代工收入的美利达，得以颤巍巍地重新站起来，就此确立了研发生产和 品牌行销的专业分工，展现出「1+1>2」的综效。 过去，品牌车从发展概念到做出原型，需时3个月，属於商业机密期；其後，品牌厂便会 向美利达之类的代工厂询价；接着再由代工厂与零件厂研发、报价。这样层层转包下来， 一台自行车从概念到生产，需要大约半年。 原厂的商业机密期多半落在第一季，因而就形成了代工厂的淡季。郑文祥回忆，过去 都要等到3月台北自行车展之後，才能确定今年有没有单。在那之前，员工都只能在厂区 里割草、甚至拔河来打发时间。「连我都担心会失业，」郑文祥苦笑着述说当年苦中作乐 的复杂心情。 自从与Specialized合作之後，美利达从概念发想期就提早参与，不仅为Specialized省 去部分研发人力，也让生产流程缩短了3个月，让原本夏天才能上市的新品，提早在4月 就开始销售。 提早上市有很多好处：首先，新品没有折扣，利润高，还可以抢占最显眼的柜位；其次， 因为比其他产品多卖两个月，所以有足够的时间来消化库存，降低了季末大拍卖的压力， 让商家更愿意陈列销售美利达的商品。 短短1年内，Specialized就转亏为盈；3年後，美利达就赚回了当初投资的10亿台币。而 这场成功插旗顶级品牌市场的关键战役，更是为美利达得以在过去5年内营收成长率平均 达23%，奠下了厚实的基础。 摊开刚出炉的年报，郑文祥说明美利达的利润结构：行销占55%、生产占45%。当年造成 营收暴跌的Specialized，如今则是金鸡母，2008年EPS达5.52元，其中有3元就是来自认 列Specialized的长期投资。若少了品牌行销，美利达的EPS就只剩两块多，和一般代工 厂相差无几。 以合资取代购并，务实做好核心专长 为了拥有主导权，许多企业偏好购并而非投资。当Specialized求助时，美利达大可趁机 狮子大开口，赢家通吃；但美利达却宁愿让当地人主导，不坚持拥有过半股权。 「我们很务实。台湾人适合管工厂，不适合做行销，我们当时没那个能耐，」郑文祥 解释，Specialized是个美国高价品牌，若由台湾公司经营，可能会导致「品牌稀释」 （brand dilution）效应，造成当地消费者反感。 其实，美利达在欧美市场的扩张策略，始终是采取合资（joint venture）。9家欧洲子 公司，有8家都是采入股30%~40%的方式，与欧洲本地经销商共同经营通路，公司名皆为 「Merida+国家名」，如「Merida Germany」。 「经销商冠了『夫姓』，就不怕他跑掉；美利达娶了人家，当然也不会不供货，」郑文祥 用婚姻关系，生动地描述这个互蒙其利的市场扩张策略。 更重要的是，美利达不用承担道德风险，也无须担心天高皇帝远，对方在欧洲胡作非为。 「经销商要真是污了100元，其中有70元还是他自己的，所以不会这麽做，」郑文祥笑着 点出了其中的人性曲折。 在美利达所有子公司中，以位於德国的美利达欧洲（Merida Europe）角色最为吃重， 成立於1998年，每年营运成本高达1亿新台币。这家公司要管理代表品牌形象的自行车队， 还要负责接收市场讯息（如颜色、样式），将之转化成研发概念，再和台湾总部共同研发 最终产品，是带动美利达产品设计走向的火车头，也是台湾美利达接轨世界的前导车。 读出衰退徵兆，进销存提早因应 有优质品牌，就有定价权；有定价权，就容易掌握获利。台湾企业平均出口单价是210美元 ，美利达却高达453美元，平均每台车零售价约5万4000台币。2008年第四季金融风暴发生 以来，英美市场营收下滑达50%之谱，但经销商遍布近60国的美利达，却依旧能灵活调度， 转向韩国、俄罗斯和中欧各国等受创较小的开发中市场，维持年营收22%的成长。 品牌企业还有另一个优势，就是从行销、销售到生产一条鞭掌握，市场有任何风吹草动， 总部无论远在何处，都可以立即像只灵蛇般，迅速地采取应变措施，而不会像反应迟缓的 恐龙，让珍贵的现金卡在无用的库存上。 去年8月，雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）倒闭前一个多月，美利达就从 倚重金融业的英国市场，发现销售衰退的迹象。9月开始，财务、生产、销售主管和管理 高层，立刻启动每两周一次的「进销存三方会诊」，直到2009年2月眼看大势底定，方才 停止。 「进美利达21年来，我第一次遇到这样的紧急会议，」郑文祥回忆在那段期间，财务主管 监看应收帐款天数的变化，决定是否要追帐、帮客户转卖商品，或请对方提供担保品以换 取延迟付款；生产主管则依据销售状况，决定是否该继续进口零件原料。由於许多零件都 已购买，所以美利达决定不要急踩刹车，造成原料损失。 同年9月中，美利达对经销商宣布，年度产量将调降30%，来年三、四月不接单，让经销商 有时间消化库存，保持通路现金流动。 美利达的谨慎，反映出景况的严峻，但各部门和市场之间的周延整合，反而使通路存货状 况比去年还健康，总体产量虽然降低，营收却逆势成长了2成。 近三年来，台湾的休闲产业逐渐成熟，再加上节能减碳潮流，自行车热潮愈演愈烈。撑过 了2001年那场障碍赛、燃着绿色火焰标志的美利达自行车，彷佛衣锦荣归的战士，从欧美 市场一路烧回台湾，在百业萧条的2008年，创下营收122亿新台币的历史新高。 不明就理的人，以为美利达赚的只是昙花一现的「机会财」，而非扎实稳当的「管理财」 ，但其实在台湾自行车零件、品牌相关企业中，在过去5年内能持续维持营收成长超过10% 的，只有美利达，甚至领先蝉联6年台湾十大国际品牌的竞争对手捷安特。如此出色的经营 绩效，即使和高科技产业的领先者相比，也毫不逊色。 回到8年前2月的那个午後，家庭工厂起家的美利达，徘徊在品牌与代工抉择的十字路口， 却大胆地决定从台湾彰化大村走向国际。此後，台湾少了一家默默无名的代工厂；世界 却多了一个熠熠发亮的自行车品牌。 --

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