※ [本文转录自 unicore 信箱] 作者: [email protected] 标题: [转]消失的水草 时间: Sun Mar 30 03:04:29 2003 作者: PPGI (这年头记者都打错字?) 站内: ReadPeople 标题: [转]消失的水草 时间: Sat Mar 29 13:00:30 2003 专自商业周刊 ============================================================================= 消失的水草 文/张毅君+曾宝璐+徐仲秋 花旗银行於三月三日发表了一份正式声明，声明中指出，在花旗工作了近二十年的台湾区 总裁陈圣德决定辞职，离开花旗集团。 陈圣德要离职的动作从传出消息到正式确认，虽然只有短短不到一个礼拜的时间，但这个 消息在台北金融圈彷佛投下一颗深水炸弹，在消息曝光同时，也立刻引发国内金控公司的 抢人大战，中信金控、富邦金控都表示，陈圣德这个人（包括他旗下的团队），我们要他! 一向内敛、不求出名，「商业银行教父」陈圣德的名号和他低调的态度并不相称。年近五 十的他，是最早期的「花旗宝宝」（进入花旗就获选为花旗储备干部），也是台湾第一代 的外汇交易员。一路从基层干起，不但是花旗在台开设分行二十年来首位本土籍总经理， 更可说是目前台湾外商金融圈中，最具分量的教父级人物。 ‧ 人心惶惶 商业银行教父陈圣德离开花旗 可能引爆金融界人事大挪移 身材高壮、皮肤黝黑的陈圣德，在这次的离职事件中，不但成为话题人物，几天下来， 上报的次数比一年来还多。 为什麽陈圣德要离开待了二十年的老东家？ 据了解，这几年来，各界挖角陈圣德的接触一直不断，过程中，陈圣德一方面感慨地看到 花旗进行全球瘦身，台湾区的发展已面临局限；一方面看到本土金控公司，譬如中信金控 等蓄势待发。一消一长间，他对於未来发展的道路日益明朗。几个月前，他找来子弟兵， 包括财务长李钟培、首席外汇交易员许俊仁、中小企业处处长詹文岳等人，一则说明他准 备离去的想法，一则也让子弟兵们可以各自盘算未来。当时有人就打算跟着老板一起走人 。 农历年前後，花旗总部正式来了一份秘件公文要求精简台湾花旗的後台作业。虽然有人揣 测，陈圣德不愿意在二○○二年税前仍有八十一亿获利的状况下，当起杀手。但一位干部 认为，这说法太神话陈圣德了，他只是衡量大环境消长後，选择自己想走的人生道路。 三月三日，陈圣德与李钟培、许俊仁、詹文岳等多位子弟兵在递出辞呈後，隔日立刻收拾 行囊，离开花旗。 不过，花旗这波高阶大异动以及随之而来的精简浪潮，不仅让花旗各地员工人心惶惶， 陈圣德带领的团队下一个去向，也撼动其他的金控公司内部员工，类似传出中信金控总 经理辜仲谅有意延揽陈圣德到中信金控，不惜让出总经理的职位，这个消息一出，就让不 少中信金的内部员工感到蠢蠢不安，担心在这一波金融界人事大挪移中，自己将会是被取 代的那个人。 ‧ 裁员威胁 全球化潮流让职场越来越险恶 跨国抢饭碗大战开打 陈圣德离职的讯息所以成为金融界的「震央」，背後有几点值得观察的角度：第一、花旗 全球性裁员的动作引人注目。第二、陈圣德传出离职的时间和花旗裁员的讯息重叠，高阶 经理人第一时间的反应格外不寻常。第三、这只是全球职场板块移动的一个插曲，还是这 只是一个序曲？这样一位在国内金融界举足轻重的人物，对跨国企业全球性的策略调整， 也只能接佳选择离去，背後的深层意义在於，每一个在职场上的工作者，如何抗拒这个大 潮流？在选项越来越少的情况下，如何让自己创造不被取代的优势？ 花旗银行这次的人事大地震，除了对花旗本身的杀伤力之外，最值得倾听的弦外之音， 应该是在企业全球化後，面对大环境的恶劣，企业承诺的全面瓦解。企业为求生存，不能 不把原本对照顾员工、工作条件、工作机会的原始承诺，随着业绩、获利下滑也不断向下 修正。 除了裁员的恐惧威胁之外，工作格式的改变，「办公室」的观念不断被挑战、修正， 也是这一波全球企业裁员风潮兴起背後的重要原因。从全球另一个角落找寻适合的成本、 适合的人已经是跨国性企业制式的策略之一。当电脑、网际网路缩短了空间的距离，相对 来说，原本在工作岗位上不必担心有人来抢饭碗的员工，现在在电脑的另一端，当你还在 睡梦中的时候，你的工作已经被取代了。 ‧ 移向亚洲 美国、日本、欧洲企业的後台办公室 就在印度和中国等地的城市 据二月三日美国《商业周刊》的报导─「全球职缺板块大移动」，像马尼拉、上海、布达 佩斯或哥斯大黎加的圣荷西这些城市（在新兴市场国家还有几十个这样的城市）已经成为 美国、日本和欧洲企业的後台办公室（back offices）。 所谓的後台办公室，包含处理保险业的理赔程序、证券业委外雇用财务分析师、银行业的 客户管理、软体业的委外软体设计和绘图、建筑业制作规格图和蓝图，还有一些全球性大 到需要数百人来处理税务的企业，也利用跨国方式，利用便宜的劳力来处理庞大的退税事 宜。当然，科技公司的研发中心、采购中心、营运中心，这些以往在企业总部或所属地区 国家的业务项目，目前都已经在全球各地找到第二个生产基地，并不断随着成本降低的需 求，找到第二个、第三个可以提供转移的国家或地区。 美国《商业周刊》在报导中指出，一些美国银行（American Bank）前主管和包商都说， 被裁掉的员额有三分之一都流往印度去了。在美国时薪一百美元（约合新台币三千四百元 ）的工作到了印度，只需付出二十美元（约合新台币六百九十五元）的薪水。二○○二年 一整年，美国银行将原本总人数共计两万五千人的资讯和後台部门裁掉三千七百人。印度 首都新德里城外，有两千五百名受过大学教育的男男女女辛勤工作，他们忙着替美国某大 保险业者处理理赔程序，美国某大网路服务业者的客户服务也由他们提供，成本还比在美 国本土执行低六○％。 除了成本之外，推动这趋势的力量是无远弗届的全球化、网际网路、高速资讯网路 （high-speed data network）。类似描绘建筑蓝图细部、核算企业的财报或设计划时代 的晶片等工作，在海外进行已经是非常容易。这就是为什麽英特尔和德州仪器会大量聘用 印度和中国工程师（许多都拥有硕士学位）从事晶片设计的原因。 ‧ 职缺外流 知识性工作可以在任何地方进行 网际网路加速全球化趋势 在美国《商业周刊》报导中的描述，现在，几乎所有的知识性工作都可以在任何地方进行 。佛瑞斯特研究中心（Forrester Research Inc.）分析师麦卡尼（John C. McCarthy） 指出：「职缺大规模移往海外即将发生。」他甚至预言，在二○一五年之前，将有三百三 十万个白领工作、一亿三千六百万美元（约合新台币四十七亿两千七百万元）薪资由美国 移往低成本的国家。欧洲也搭上了这个趋势。英国汇丰银行旗下HSBC Securities Inc.在 中国和印度都有庞大的後台办公室。法国企业则是雇用模里西斯的电话服务中心。德国的 跨国企业，如西门子和轴承制造厂商INA-Schaeffler则是在俄罗斯、波罗的海三小国和东 欧国家雇人。 雷曼兄弟和贝尔斯坦（Bear, Stearns & Co.）等证券公司开始雇用印度的财务分析师帮他 们做数字分析。惠普科技在印度有三千三百名工程师，掌管服务事业群的执行副总裁李佛 茉（Ann Livermore）表示：「工作会流往生产成本最佳的区域，这是商业的基本原则。 而你现在会看到制造业（外移）发生的情况在服务业重演。」 拿奇异电器来说，在美国之外的十个国家共雇用了约六千名科学家和工程师。根据奇异医 疗全球供应链的副总裁米勒（Dee Miller）表示：「真正的优势是我们可以发掘举世最棒 的人才。」 宝硷在菲律宾马尼拉雇用六百五十位员工，大都有企管和财务学位，他们协助处理宝硷在 全球各地的退税事宜。宝硷以马尼拉为基地的亚洲会计主任哈南（Arun Khanna）说： 「所有的过程都可以在这里处理，只需最後送交当地税务机关。」 这是全球化新一波浪潮─同时也是改造全球经济新面貌的重要趋势之一。第一波浪潮是在 二十年前掀起，制造鞋子、廉价电子产品和玩具的职缺外流往开发中国家。自此之後， 简单的服务工作─比方说处理信用卡帐单、繁复琐碎的数位苦劳诸如写软体指令也开始自 劳力高成本的国家移出。 场景由欧美转回台湾与大陆，国内上市公司凌群电脑早在五年前就前往中国大陆的西安， 架设「软体工厂」，利用软体平台把台湾、大陆二地远距的软体开发工作建立一个作业平 台，原本需要软体工程师两地奔波，光是交通就要花掉两个工作天，现在在台湾和大陆可 以同步作业。另一家影像软体公司力新国际，也是利用西安在软体人才的优势，同时也将 研发人才六○％分布在全球各地，充分运用产业的特性，把人力资源的分布全球化。 跨国企业全球化的策略调整，一方面是增加低成本优势国家的工作者新的工作机会，但 是另一方面，他不会在一个国家或地区停留太久，因为，可以取代你工作的「新世界」 还是无限宽广。《工作游牧族》一书描述：「世界上有三分之一有工作能力的人没有工作 ，而其他三分之二拥有固定工作的人，则持续生活在可能丢饭碗的恐惧中。」所以，对於 现在「拥有」的工作者来说，未来不必然会更好，但是却会有「失去」的风险，你无法预 知这一波全球化趋势发展策略中，职场板块的移动，会不会把你挤压到濒临被取代的边缘 ？ ‧ 水草消失 台湾企业将众多部门移往对岸 在台外商公司逐渐缩减 随着全球化脚步加快，「台湾企业也正在做部门板块移动！」美商惠悦管理顾问公司总经 理黄世友说。过去第一阶段跨国企业将制造部门转移，现在职务移转已经发生在知识性工 作上，因此全球化企业通常将幕僚单位转移出去，例如，财务、会计、人力资源、采购、 印刷等等，「只要是know-how（关键技术）已经标准化，且变动性不大的工作，就容易被 转移。」成功大学国际企业研究所助理教授史习安说，只有企业「核心价值」的部门才能 留下来。 以生产笔记型电脑为主的英业达，二○○二年十一月进行成立二十七年来首次「瘦身计画 」，关闭林口厂的生产线，裁掉五百名员工。由於台湾制造成本是大陆的六倍，连生产基 地设在高雄的二线笔记型电脑业者伦飞，早在二○○一年二月底因为营运不佳，裁员一百 七十人，二○○二年中则因应大陆昆山厂生产基地逐渐上轨道，再裁员两百人。国内有三 十一年历史的嘉裕西服，由於生产重心逐渐外移到人工成本较低的菲律宾及大陆，位於桃 园杨梅镇民族路的中坜厂由十多年前的一千多名员工，缩减到不到三百名，并於二○○○ 年关厂。工作的水草不断消失。 企业当中要动脑力但非竞争核心的部门，全都能外移，例如，软体业的Ｒ＆Ｄ（研发） 部门、电信业与金融业的call center（电话服务中心）等。史习安举例，中国信托正计画 在上框置电话服务中心，以後台湾民众打电话进去，其实已经转接到上海去，主诉求还是 在降低成本。能留在台湾不外移的，除了企业的竞争核心，受文化因素影响的行销部门及 必须面对面销售的sales（业务员），也属於不会外移的部门。 中央大学人力资源管理研究所助理教授刘念琪观察到，这几年台湾的外商子公司或分公司 的规模一直在缩减、地位也一直在掉，软体公司甲骨文在二○○二年将协助销售团队（pre -sales）移到新加坡、客户服务中心移往澳洲；宝侨家品亚洲地区的财务会计服务中心转 往马尼拉，这显示外商在地需要的人才结构将有所调整。黄世友说，台湾本来就不是外商 重要的据点，现在更不是！在大陆市场起来後，台湾这一、两年，外商不单是关点、裁员 ，不少来台设点的外商公司原本号称是「区域中心」的规格，但现在很多必须report （提报告）到北京或上海去。不断上演通知员工明天不用来公司上班的戏码，一位外商Ｈ Ｒ（人力资源）主管就自嘲说：「现在根本是满手鲜血！」 台湾的主业务在消褪，刘念琪说，原先的生产优势消失，当大中华市场起来时，原以为台 湾可以转型为运筹中心，但限制太多，物不能通、人不能流，台湾并没有占到这个地位。 黄世友观察，对岸是平原式思考、台湾则是岛国式思考，「一直关在小岛上，还强调本土 化，经理人才会走不出去！」因为外商看的不只是一个市场的大小，更重要的是市场的成 长性。 至於台湾的知识工作者有没有向国外抢饭碗的能力和机会？刘念琪认为大概只能到大陆去 抢，到其他国家的机会不大。但史习安警告，个人的职涯不能只靠几个公司，尤其是到其 他国家工作後，自己的能力会不会继续增加才是重点，如果到最後只是被掏空、不再累积 ，一旦失去竞争优势，再有能力的人也会被淘汰。 ‧ 生涯革命 必须时时增加自己的「可雇用性」 在职场竞争时站稳脚步 「现在是建立个人品牌的时代。」黄世友说，生涯规画已经跟不上时代变化，唯有不断 update（精进）个人能力，生产工具就在自己的脑袋里，才能不受到公司存活与否的影响 。每个人都必须时时增加自己的「可雇用性」，刘念琪也说，二十一世纪的职场生涯， 已进入「无疆域生涯」时代；我们正经历第四波职业生涯革命，因为在这个科技日新月异 与产业快速变迁的时代，已没人有把握自己可掌握潮流。最可怕的是，没有人能够预知自 己拥有的专长，几年後是否被电脑取代，或所处的公司，几年後就会被时代淘汰。 这次在风暴圈的花旗，员工都有一张「人才盘点」（ＴＩＲ，Talent Inventory）表， 这张表将每个人的潜力化为九宫格上的位置，每年主管都会与属下对谈，确认他在这张九 宫格的位置，到底能力是否与目前职位相符？或者可以晋升到更高的位子？潜力如何？在 这个制度下，花旗银行永远不愁没有接班人，因为，每个主管手上都必须有一个以上的候 选接班人。这也就是为什麽每被挖走一位战将，花旗仍能屹立不摇的主因。 从企业的角度来看，由於开发中国家、第三世界国家释出的充沛人力，同时又兼备质感， 职场中的每一个人相对企业来说，早已是买方市场，谈判、斡旋的空间被严重压缩，在你 还没有能力改变全球化趋势所衍生的职场工作挤压之前，唯一能做的是，在出现裂缝的板 块缝隙中站稳脚步，不要轻易被挤落至万丈深渊。 第四波生涯革命的主张是：个人在规画事业生涯时，应该以自己为主体，重视的是属於自 己的「专业承诺」。面临动荡不安的环境，刘念琪建议，为了增加自己的可雇用性，「任 何人都不该被公司的职务，限制了自己的专长。」 -- 真是看的人不禁想努力念书了....:P -- ※ Origin: 元智大学 风之塔 <bbs.yzu.edu.tw> ※ From : 61-231-59-76.HINET-IP.hinet.net ※ X-Info: captain -> [email protected] ※ X-Sign: 0V8BRHO8DJecTcG1otK. (03/03/30 3:04:24 ) --

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