艺术与市场的翘翘板 辜怀群】 根据《纽约时报》的报导，世界歌剧院的指标之一──「纽约大都会歌剧院」现任总经 理约瑟夫‧佛普将於二○○六年中退休；继任人选已经出炉，是唱片业名人彼得‧葛布 。葛布预定二○○五年八月离开担任十年的「索尼（Sony）国际」古典部总经理一职， 转至约瑟夫‧佛普麾下「实习」一年，以便二○○六年能顺利接下这个拥有八百五十个 全职人员（包括一个大交响乐团）、一千两百个兼职人员、年度预算两亿美金、自制节 目每年三十档、需要同时应付十八个工会和无数的表演艺术家──包括许多爱闹脾气的 大牌们──的庞然艺术机构。 媒体对葛布的任命抱持观望态度，因为葛布虽是着名提琴家海飞兹的侄孙子、虽说十五 岁就曾在大都会歌剧院前台服务、虽然在索尼国际负责无数大都会歌剧的录影和实况转 播，但他从未管理过像大都会歌剧院这般庞杂的表演艺术机构；何况还要跟偌多主宰着 歌剧院命脉的工会谈判，并募集每年所需的钜额经费！目前大都会歌剧院的节目大致已 经安排到二○○七年，总经理佛普不讳言：要看葛布的「本领」只能由二○○七年之後 开始，而葛布未来所面对的最主要挑战之一，就是「找观众」。大都会歌剧院已经连续 亏损了好几季，虽然目前财务报表上还未出现赤字。 媚俗与否的争执 当然现在很难预言大都会歌剧院抢救市场的方向对不对？人选适不适当？脚步够不够快 ？但是摆在眼前的，业界至少就耳语着两个疑问： 第一，葛布在唱片界里以善於商业操作与掌握观众口味着名。他曾不顾「卫道者」之呛 声，推出很多被称为「媚俗」的古典音乐唱片，在一片不景气中，为「索尼古典」缔造 了傲人的业绩。他曾驳斥某些作曲家、乐评人、与音乐学者，说他们阻挡了「较易让人 接受的音乐」之出路。他呼吁各地歌剧院与音乐厅主管们从事「市场接受度较大」的企 画革命。在日前一个专访里，葛布明白表示歌剧的特点在於它可以「经由不同的舞台呈 现与视觉景象来创新自己」。他并举最近大都会歌剧院新作的、由茱丽‧泰摩执导的、 推出後毁誉参半的、莫札特的歌剧《魔笛》为例：这个制作在 重新包装与呈现之後，场场爆满，而「它还不是不改歌剧经典中巨擘的本质？」 第二，大都会歌剧院现任总经理佛普不是盏省油的灯；业界未必看好这两位「强人」 二○○五年一年的并肩工作。佛普点子多、变化快，虽然他与葛布相识已近二十五年， 而且他俩都向外界保证绝对合作愉快，但评论家预言：这两个强人的「自我」恐怕难免 发生冲突。也就是说，他们担心葛布连第一年的「实习」都干不完。 故此，虽然葛布在唱片业内经验丰富、是个推销古典音乐的常胜军；虽然他曾负责合约 、议价、协调，甚至安排乐团出国巡演，或为电视与广播节目寻找国外资金；虽然他认 为「做一个好的募款者在某种程度上就如同做个好的推销员。」听来颇有自信；虽然包 括大都会歌剧院的董事长席尔丝、歌剧院大乐团的音乐总兼李汶、林肯中心董事长克劳 佛等人都热切为他背书，说他是董事会「觅才小组」垂涎了好几年的最佳人选，业界仍 是一片质疑。 越赔钱的歌剧院 越难募款 现在让我们隔着文化、隔着汪洋观察这个值得借镜的案子。 首先，古典音乐在西方（甚至全世界上）拥有它一定的历史与艺术定位，葛布如果想要 在短时间内将它（至少歌剧部分）「去神圣化」，恐非易事。很明显：任何表演想要拥 有庞大的市场，必须先成为一种「时尚」（像歌舞剧）。我们今天想把歌剧变为「时尚」 ，绝对涉及高代价的、锲而不舍地实验。葛布最好准备面对定义上的挑战酖酖在哪种形 式下演出的歌剧，乐迷才会认定它是「歌剧」？ 其次，大都会歌剧院的董事会出乎意料之外、迅速地决定聘请毫无歌剧制作经验的葛布 担任总经理，必有原因。仔细查阅葛布的履历，他最擅长（而一般歌剧制作相对不擅长 ）的，便是（古典音乐的）行销。这反映出董事会对票房下跌一事极度忧心。唯出版品 （唱片、书籍、CD、DVD、VCD）的行销实不同於现场（life）表演的行销酖酖至少唱片 或CD的客户可以试听一百次，再做出购买的决定；而现场表演的客户则连一次试听、试 看的机会都没有，就必须决定购买与否。客户买了一张CD或DVD，可以保存一辈子，听了 再听；客户观看现场表演，幕落之後就只剩印象，遑论一听ꘊA听！此外，出版品可以大量制造，因而单位成本低，售价也低，比起「每一场都是唯一 」的现场表演，出版品利润显着地高。当然出版品目前遭到MP3大量的盗版，几乎窒息 ；现场表演因为无法大量制造，反而不受MP3威胁；这也会严重影响行销策略。简之， CD的推销与现场表演的售票颇有距离，葛布能力虽强，不能掉以轻心。 另外，「锦上添花易，雪中送炭难」，为一家赚钱的歌剧院募款，很有面子、也相对地 容易；但为一家赔钱的歌剧院募款，就极艰困。董事会快速地请来了葛布，大约也怕陷 入「观众变少，进而收益不足，进而产生赤字，进而募款困难，进而经费短缺，进而品 质下降，进而观众更少」的灾难循环中。然而，歌剧院节目又已安排到二○○七年中， 而葛布在二○○六年就得接任总经理……不知在他与歌剧院的合约中，是否同意承担 二○○六与二○○七年上半年的票房责任？节目既不是他负责企画的，宣传与行销的成 绩要算在谁的身上？万一在未来两年中歌剧院票房收益跌到谷底 ，葛布还有机会在二○○八年後用他自己企画的节目、配上自己的专业与智慧，「力挽 狂澜」吗？ 翘翘板游戏 再者，身为大都会歌剧院的总经理，一年要执行接近三十个制作。以葛布的经验与能耐 ，绝对无法一开始就要求每个制作都「企画革命」、「经由不同的舞台呈现与视觉景象 来重建自己」？他打算如何决定开始几年的「改革」顺序？恁多暂时还无法「重建」的 经典剧码，其制作风格他又如何来布局？ 尤其，歌剧观众的寻找，绝非单纯地只靠包装与推销──感人的音乐铁是艺术经验的核 心，令人目眩的舞台只能辅佐，只是暂时。所以可预见的，不管葛布要求歌剧如何「革 命」，他必须以「讲求和提高表演本身的美感价值」为前提，佐以创新的行销手腕，方 为实际。葛布履历表虽然充满丰功伟业，却未记载他对提高表演艺术的核心价值有过严 肃的要求，这或许是旁观者忧心的原因：葛布担任大都会歌剧院总经理会不会是玩「翘 翘板游戏」──从原来的刻板僵守、不顾市场，摆荡到只顾市场、便宜艺术的新灾难？ 当然歌剧院的确需要寻找新的观众，而且越快越好。葛布有创意、有企图心、有长官支 持，但那只是基本。他一定要争取同业的认同，合其心力，才能建功。素来自认善於推 销的他，是否该趁早「逆水行舟、广结善缘、凝聚共识了」？ 果然在上述的消息见报之次日，《纽约时报》就针对这个题目，又刊载了重量级乐评托 马西尼的大文：「大都会歌剧院的艺术优先顺序何去何从？这端看啥人在管啥部门！」 托马西尼的文章里点名对大都会歌剧院的重要性不亚於葛布的现任音乐总监李汶。李汶 个人近年来的发展与兹後工作的重点，与葛布的能力和理念一样，将严重地影响到大都 会歌剧院的未来。 【2005/01/09 联合报】 --

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