经理人月刊》2004-12 撰文：何飞鹏/商业周刊创办人 ～因为不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司， 浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！我花了14年才学会「主管学 」，而且是完成後才知道他博大精深，专业分工细密。但如果我「早 知道」，其实一年也可有小成，二年早可以毕业，根本不需要走这一 趟冤枉路。～ 我工作27年，其中18年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管 ，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。 可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近13年的 事。换句话说，我在错误中，做了14年的主管，这其中不知误了多少 事？浪费了多少青春？走了多少冤枉路？ 所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全国最有影响力的报纸工作 。因此，当我第二年我就升上主管的职位时，我只要策划、指挥新闻 采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行的同业间新闻评比，自动让每 一位记者全力以赴，主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能， 记者自己会自动完成，完全不需要我这「主管」费心。 一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选 人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。 甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半小时 结束之後，这个人高高兴兴地走了 - 他竟然以为我在夸奖他！ 我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见 得会自动，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着 无数的问题，这都需要主管花功夫去完成。 我努力学了五年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终於慢慢 学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才 从倒闭沈沦边缘，慢慢的浮上水面，逐渐好转。事後我知道，这一切 ，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了 公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！ 第一错：自己努力做事 我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。 我是一个能干的人，当了主管之後，又误解了「身先士卒」的道理， 老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我作 了5件，其他人只剩5件， 大家应该都会感激我才对。再加上有些事 ，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善後 ，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还 是做不好。 直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心 ，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论， 也成为我教育新主管的帝王条款：叫别人做事，别自己做。好主管是 ：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。 第二错：认为所有人都自动自发 我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因 此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人， 顶多只是迂回的暗示一下。 这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之後 还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我 在肯定他，而我仍然不知如何是好。 事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确， 需要导正规范。我的友善，被部属认为是是非不明的「滥好人」。好 人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良 币。 当我顿悟之後，事情完全改观。记得在看二月河的「康熙大帝」时， 学到一句话：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道赏与罚都是主管重要 的工具。现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到 明示正经说，到生气重重说，无所不会。 第三错：不知也不会给激励 我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我「不喜别人 说我」的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是 我也假设别人不需要多余的「口惠」，只要薪资上的评价公平就好。 有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事， 让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟 然从来没有开口过。 从此我知道，主管的金口有多重要，「爱他要说出来」，不只是有好 事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被 激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？ 第四错：忽视考核、讨厌考核 我不喜欢被评价，尤其是当工作者老是被不公平对待，因此当上主管 ，我讨厌考核，也刻意忽视考核。 我相信两眼所见，也尽可能对所有的工作者做正确的相对评价，问题 是当忙於工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人愈来愈多 时（超过20人），其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到 许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。 不要自视聪明，聪明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聪明的人 的贡献。 第五错：不会当裁判 好的主管事要让部属发挥「一加一大於二」的效益，因此团队和谐非 常重要；而和谐相处的第一步，不是让内部不争不吵，而是制订好的 规则，让争执可以被约束与导正，而主管就是这个执法者、是裁判。 我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是 最大藉口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。又是 其关键性的原因。 「有理三扁担，无理扁担三」，各打50大板是我过去常干的事，争执 发生时，我总是希望和谐，对於错的人不忍苛责，对於对的人当然就 不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？ 明快处理、是非分明，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会 迟疑！ 第六错：喜欢聪明人，团队同质性高 我的同事都知道我讨厌三种人：「笨、懒、慢」，理论上这三种人在 我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员 的同质性高，生态不平衡。 事实上，高效率的团队应该是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法 也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思 虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。 第七错：爱护部属，忘了老板 或许是同情弱者，在担任主管的历程中，我一向站在员工部属这边， 以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。 一旦老板与部属有利益冲突时，我通常扞卫员工的利益，尤其在创业 初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就 痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沈重。 这应也是大多数主管常犯的毛病，以「工头」自居，以工作者的利益 为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。 後来我做了调整，主管是「双方代表」，有时劳方，有时在资方。在 内心你要正确的选择，让上下的天平能保持平衡。「工头」与「老板 的走狗」都不是正确的位置。 第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习 我当主管的错误当然还有很多，但最後一个错误我用「以为主管是良 知良能，不知虚心学习」做总结。 其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要正确的态度 ，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运。可是大多数的主管 ，竟然都是因一种专业技能而升官，或财务、或业务……，可是一旦 升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管养成训练 ，学院中也没有「主管学」，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完 成学习。 我就花了14年才学会，而且是完成後才知道「主管学」的博大精深， 专业分工细密。但是，如果我「早知道」，其实一年也可以有小成， 两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。 --

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