家乐福变包袱？》并入统一集团仍大亏　本来要大举展店的家乐福怎麽了 . 民报李孟璇 首刊2025/12/01 06:15 家乐福并入统一集团後，似乎成了包袱。（图／家乐福提供） 2023年中，统一集团正式完成家乐福并购，市场普遍认为统一将以家乐福超市为主力，冲刺 营运规模。董事长罗智先曾明确表示，如果家乐福超市能突破500家规模，才有机会真正产 生规模效益；总经理王俊超也喊出，未来每年至少新增15家超市，再加上Mia C’bon与量贩 店同步扩张，整体营收有望向900亿元挺进。 展店计画按煞车　家乐福版图缩减 这些愿景描绘出统一集团积极扩张的企图心。然而过去一年多来，家乐福的走势却完全不同 ，门市数量不增反减，量贩店一口气关了5家、超市少了13家，全台目前仅剩63家量贩店、2 39家超市与20家Mia C’bon（原为JASONS），与当初描绘出的展店速度完全不同。 营收数字也未如预期拉升。整个家福体系在并购後的当年，年营收为740亿元，2024年营收7 53亿元，年营收连800亿元都没突破，与900亿元目标仍有一大段差距，让外界不免质疑，家 乐福的扩张计画是否已经按下暂停键，罗智先到底看到了什麽，使统一集团选择让家乐福先 停下脚步？ 全联改写市场　家乐福超市陷入竞争缝隙 答案首先来自市场本身的变化。过去10年，全联靠着生鲜品质的提升与供应链效率的强化， 重新改写了台湾超市市场的竞争基准；此外，在全联大规模展店、行销火力全开的攻势下， 消费者人自然转向更密集、更便利的通路。 市场人士观察：「在这样的环境下，家乐福超市要再以原先的方式展店并不容易，商品力、 成本结构与消费黏着度都需要时间重建，若在体质尚未调整前贸然扩张，风险只会更高，统 一自然不会一味追求展店速度。」 高端超市的瓶颈也同样明显。统一集团接手家乐福後，未能维持JASONS时期的精致度与独特 选物力，品牌调性逐渐趋於平淡，新定位也迟迟无法站稳，改名为Mia C’bon，对多数人来 说很陌生，使得核心都会消费群开始流散，没有办法提供稳定获利。 家乐福的营运似乎被超市拖累，目前处於太弱留强的阶段。（图／家乐福提供） 外界看家乐福的包袱　来自并购惠康没有产生效益？ 家乐福的营运似乎被超市拖累，从财报也能略知一二。根据统一集团财报，家乐福主要分成 两家公司，一家是家福，以量贩店、部分超市为主，2023年统一完成交割後，当年亏损13.7 亿元，去年已转亏为盈，税後净利达5.7亿元；另一家统康生活事业则是当年家乐福收购的 惠康，营运主体是旧的顶好超市、部分新开超市，以及高端超市品牌Mia C’bon，该公司20 23年亏损4.6亿元、2024年亏4.1亿元，营运状况显然成为负担。 外界看家乐福的包袱，来自当初并购惠康没有产生效益，商研院策略所所长朱浩分析：「其 实惠康并购没有完全失败，但效益被好几个结构性问题吃掉，真正的包袱是，原本老店体质 差、全联高速崛起、整并成本高、加上少数高成本门市拉低获利。对罗智先来说，花了好多 钱接的一张牌桌，结果来的不是王（高获利店），而是一堆小牌，要很辛苦才能组成一副好 牌。」 公平会限制绑住手脚　统一想整合也无法一次到位 除了市场竞争加剧，家乐福并购案还受到公平会附加条件的限制，要求家乐福与统一超三年 内不能合并采购，其总经理及经理人应於任职前2年及任职期间无担任统一超商公司之总经 理或经理人情事，且董事席次应维持超过三分之二不得由统一超商公司之董事或总经理担任 ，同时要保障供应商权益、条件不得恶化。 公平会担心的是，统一在食品制造端已是重量级玩家，家乐福与统一超合在一起後，可能形 成跨品类、跨通路的巨大采购力量，使中小型供应商与其他零售业者的相对地位进一步弱化 。换句话说，这些约束让统一虽然握有家乐福的经营权，却无法启动大规模改革。 家乐福怎麽了？　问题不在於店开太慢 综合这些因素，家乐福之所以没有如预期大举展店，并不是因为统一放弃了成长愿景，对罗 智先来说，展店仍然会是家乐福的方向，只是要建立在「准备好」的基础上，先把底重新打 好，市场竞争力、品牌轮廓与营运效率一旦到位，家乐福才会真正重新展开成长曲线。 尤其，公平会的三年限制将从2026年下半年起陆续解除，这意味着罗智先未来在调整与规划 上，可运用的空间会比过去更大，届时家乐福能否再次站上成长轨道，也将迎来真正的考验 。 https://www.peoplenews.tw/articles/a38d133bd2 心得 全联吃下大润发，统一收购家乐福。 与全联不同的是统一收购的家乐福正在一家家关店 全联跟大卖场性质相近，整合也比较容易 --

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