图文网志好读版:http://ppt.cc/~f5w Lynch提到企业提高盈余有五种方法，接着就来介绍後面两种：(1)开发新市场、(2)重 整、关闭及处理赔钱的单位。企业经过成熟期的竞争策略厮杀後，市场的赢家与输家也出 现了，此时的赢家透过竞争利润也无法再回到成长期时那般有高额的利润，就如我们经济 学所学到的长期下厂商无法获取超额利润(独占例外喔)。 获胜的厂商为了持续提高利润，多数都会开发新市场，开发新市场有两种：(1)国际 化、(2)产品线延伸。国际化为品牌厂策略，产品线延伸为代工厂策略，品牌厂挟着本土市 场的经验，复制成功的模式到海外市场，代工厂靠着原产品的优越技术跨足其他相关产品 。郭台铭：「一个产业里，做第一名才可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平 ，第四名随景气沉浮，第五名往後要麽等着被收购，要不就是被淘汰出局。」输家就如郭 董所说将进行重整、关闭及处理赔钱的单位。 国际化实例： 85度C、全家 这两间公司，我想应该不会有人不知道，所以就不再花篇幅介绍了，放几个新闻点好 让大家搭配股价走势图看。 85度C 2007/06/07顶新牵手85度C开拓连锁咖啡 明年初大陆达百家 (工商时报) 2009/01/04台资连锁快速展店 “85度C”成上海沸点 (华夏经纬网) 2010/06/17台商之光 85度C红遍大陆 (人间福报) **85度C在2010年底才IPO，如果要看股价怎麽反应的可以看供应链1580新麦 全家 2004/04/12台湾连锁店"复制"成功 锁定大陆商机 (华夏经纬网) 2010/12/02大陆全家赚钱了 明年拚千店 (联合新闻网)　 2012/03/21积极布建通路据点 法人看好 全家 大陆营运长多 (经济日报) 产品线延伸实例：美律 2013年美律带给市场惊奇的来源正是产品线延伸创新带来的效益。美律创立於1975年 ，30多年来一直都在电声领域耕耘。随着智慧型手机与平板等行动装置的快速成长，搭载 在装置内的电声元件也同步获得发展，专攻手机电声元件的美律，在2007年时已经拥有 Sony、Motorola、Nokia等国际大厂客户。美律的电声产品中，除了电声元件囊括受话器、 扬声器、麦克风外，电声配件有免持听筒（handsfree）、耳机与音响系统。 美律从2005~2010年主打手机搭售市场的免持听筒，至市场後来趋於成熟，美律重新思 考如何才能重新抓住终端消费市场的需求。因此在近年来美律延伸原有的耳机产品，进入 精品定位的高阶娱乐头戴式耳机市场，在扬声器方面，发展搭载於高阶NB、平板，利润较 高的高功率扬声器，两项延伸产品效益逐渐显现，成为2013年营运成长的最大因素，也成 为美律现今营收占比过半的主力产品。 高阶娱乐头戴式耳机市场，与一般在3c消费通路贩售的耳机不同，锁定的消费者是追 求潮流与科技的先驱者，在百货公司专柜或是Apple专卖店中，顾客除了观赏耳机外型设计 以外，还可亲自透过试听确认音质表现，再决定购买。在提升顾客附加价值情况下，单价 可达300-400美元，美律扮演ODM厂角色也可获取较其他产品高的毛利。 因为美律在高阶耳机市场所下的功夫，以及繁复的订单获取过程，同业潜在竞争者若 想进入这块市场并不容易，再加上目前渗透率仍低，市场对美律未来的在这条产品线的发 展还有更多期待。 重整、关闭及处理赔钱的单位 [新闻] 金仁宝投资威宝 已赔344亿 2013/11/08 中央社 …. 从威宝近10年来财务表现看来，对金仁宝集团显然是个「烫手山芋」。面临强势 竞争，且电信业高度资本密集，金仁宝集团深切体认威宝营运辛苦，深怕继续独立运作， 未来难以应付此一「无底洞」，金仁宝集团积极寻找新的夥伴，希望摆脱此一大包袱，并 为集团「止血」。 吕清雄表示，一直在寻找新的夥伴，每一家的条件大致差异不大，台湾之星拥有坚强 的股东实力，和4G执照，再加上威宝已深耕建立的客户基础及全省网路覆盖，凭着3G和4G 的策略结盟，可望在电信服务业透过新的创意加值服务，提供更多元化整合服务，开发新 的市场机会。 吕清雄说，仁宝希望出清威宝持股後，能专注本业，提升资产运作效率。….。 前面的内容是以Lynch的角度来写，接着来看Porter怎麽介绍衰退。Porter在其书《竞 争策略》中提到，市场需求是否下滑将影响最终结局，若企业认为未来需求仍稳定发展或 有复苏迹象，则企业就可能设法撑下去，继续留在产业中；但若企业觉得市场需求持续下 滑，企业获利将无成长空间，便可能另寻出路或依序退出，因此各企业对未来的市场需求 有各自不同看法。 供过於求，长时间因竞争过度利润持续下滑，但认为未来的市场需求仍存在 1.市场中市占第一或第二且仍稳定获利的领导厂商 认为未来市场的需求大致抵定且持续维持住，如传统产业中领先的企业，将采维持市 占第一的领导策略，以价格、行销或并购等方式全面发起攻击，透过竞争行动，展现实力 优势，打消对手争第一的雄心，或让其他企业撤出，以稳住产业第一，甚至是唯一企业的 地位，从而取得较高的获利，EX：拥有护城河的可口可乐。 2.无法再用低成本或差异化策略来增加市占，甚至出现亏损的跟随厂商 2-1.认为市场需求依旧存在，但由於这个产品的大众市场之市占大多已被领导厂商拿下 ，跟随厂商获利微薄，甚至已面临赔钱做的困境。为了能增加获利，跟随厂商采集中资源 的利基策略，找出可维持需求且能让企业获取高於平均报酬的利基市场，然後投入资金， 打造符合需求的产品，建立在这特定市场中的地位。EX：主攻电竞利基市场的微星、利基 型触控面板厂富晶通。 2-2.等待其他竞争者退出市场：采此策略的企业一样认为未来市场需求依旧存在，但由 於产品单一较无变化，无法如上所述的寻找到利基市场，因此企业需减少支出，尽可能地 利用其他管道取得资金，想办法撑过，等到市场大多数的跟随者退出後，再慢慢接收其退 出者原拥有的市场，加上可能有新制程、新技术会不断地被研发出来，企业本身的市占将 重新上升，获利回稳。EX：DRAM产业的华亚科。 利润持续下降，但认为未来的市场需求将大幅减少，产业可能被取代或淘汰 1.体认到所处的市场变化快速，产品经常推陈出新，如高科技产业中的佼佼者，多半会 积极地采多角化经营，因为企业有感於未来市场变动快，新产品的推出可能不到一年便无 成长创新高的可能，但因仍是目前市场的领导者且其获利稳定，因此除了持续生产原产品 外，企业多半会积极地透过各种管道研发新产品并增加新产品的制造与销售，然後逐步减 少原市场的投入，如缩减销售管道、放弃小客户等，慢慢收割原市场的获利，以确保未来 产业衰退的出路，EX：不断收购与切入新市场的鸿海。 2.迅速撤资：波特认为若为无实力与其他厂竞争之企业，且以替人到未来市场需求将下滑 ，应尽早撤资才能获得最大化的净投资金额，因为脱手愈早，在市场需求下滑尚未明朗 化前，其他企业才可能不加思索地加以并购，若等到真正衰退才要脱手，企业可能只能被 动地低卖予其他企业，但及早脱售也可能为企业带来风险，因为企业的预测可能是错的， 产业并没有衰退。 这系列的五篇文章，大致上已经把整个产品&产业的周期介绍过了，对於投资人来说应 该要分清楚自己到底在投资产业还是投资公司，投资产业的应该要多花点心思在产品，投 资公司的应该把重点放在经营策略。 Lynch的许多成功的投资都来自於生活周边，其实大家对於产品的好坏大多分辨得出来 ，无论是导入&成长(消费性电子)或成熟(快速消费品、耐久财)，那为何多数人无法像 Lynch一样获得数倍的报酬呢？ 「 许许多多的投资人都持有过足以让他们变成有钱的股票，而他们需要的只是知识和持 股的耐心而已。 知识和耐性会让投资人从30%的获利增加至3倍或4倍，也会引领投资人找到能让自己 变成有钱人的高获利股票。」 -------- Frederick R. Kobrick 下回分享: Frederick R. Kobrick 买在起涨点 Charles T. Munger 穷查理的普通常识 Daniel Kahneman 快思慢想 --

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