以下文章撷取於哈佛商业评论中文版 2008.06 原文是访问星巴克国际部总裁Jim Alling的「星巴克改革的关键报告」 文章有三页谈的是星巴克总部如何去维持本身的核心价值之外 又能保持为顾客提供客制化的饮品 Jim提到星巴克的核心价值在於人跟咖啡 但是星巴克发现到当店快速扩张时 我们只注意到数字却忽略没有照顾好每一家店’夥伴及顾客 导致来客数的下降 因此今年星巴克开始导入六大改革方案 1.导入全员再训练计画 2.新产品的推出与新设备的评估 3.强化服务品质 4.顾客体验为目标 5.网站的设立 6.忠诚度高的顾客回馈计画 至於改革成效我们要相信自己的价值 Jim刚接掌北美市场营运时曾经请教过当时担任董事长的Howard Schultz Howard Schultz说了 「你只要照顾好夥伴，照顾好顾客，维护好产品品质，其他自然水到渠成．」 ---------------------------------------------------------------------- 我是分隔我是分隔线我是分隔线我是分隔线我是分隔线我是分隔线我是分隔线线 ---------------------------------------------------------------------- 接下来是HBR中文版专访John Hsu 　　在卡债与破坏式价格竞争冲击下，统一星巴克来客数锐减，连续二年既有店 的净利下滑，这个衡量零售业营运表现的重要指标透露出成长的警讯。 　　徐光宇先透过市场调查了解消费者为什麽不再上门，答案有三：价格贵、不 够方便、顾客只想喝杯好咖啡，不要太多花式调理口味。於是，针对这三大障碍 ，统一星巴克找出因应对策，并且订下「新、速、实、简」四项策略目标。 　　顾客嫌贵就要创造价值；不方便就要改变流程，适当增加人员配置，减少顾 客等待的时间，并且加强客制化的服务。除了持续推出新产品、新口味，总部对 门市的行销支援也要加快脚步，不断有创新突破的做法。 　　2007年下半年开始，美国星巴克调派资深营业主管Shelli Taylor来台担任副 总，让经营团队与美国星巴克间的沟通更为顺畅。Shelli开始导入台湾少有的清 仓作业，在耶诞节过後，立即把当季产品出清，顺利消化存货。原本星巴克的行 销活动都要提前12到18个月规划，但是在Shelli的支持下，今年3月举办的活动， 1月中才定案。 　　机动性提高，让统一星巴克设计的行销或回馈方案，顺利吸引顾客回流，连 续几档活动下来，经营团队和门市逐渐恢复信心，更积极努力地经营顾客，今年 第一季终於交出漂亮的成绩单。John Hsu指出，今年第一季统一星巴克顺利达到 净利成长目标，扭转下滑走势。这意味着，统一星巴克的精品咖啡价值与定位更 清楚，价格干扰影响不再。 　　面对第二个十年，John Hsu指出，「成长的引擎关键在店经理」，他认为， 必须培养店经理为创业家，除了提供最佳平台和工具，协助他们经营门市和顾客 ，也要鼓励他们善用各店的资源和创意回馈地方，进而融入社区。社区经营形式 不拘，各店之间也可以分享交流，彼此学习成长。社区意识，正式符合时代潮流 的企业新核心价值。 --

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