借题分享: 版友分享的都很棒 以下以B2B纯业务的角度也来献丑分享一下: 不管是销售任何产品、服务也不管是何种产业 最常听到主管、後勤、技术或者是研发会跟新人业务说: "业务不用懂太深"、"找Pre-sales或是技术顾问跟你去谈细节" 再来就是: "你要找到自己的节奏"、"每个业务都有自己的风格"、"有业绩不用天天进公司也没关系" 以上对初出茅庐刚入行的新人来说，我认为会打乱学息的步调。 大一点的公司会有教育训练、新人培训、新人考核，可是实质帮助也有限。 还有7-8成中小企业业务就是主管带你，讲好听是OTJ（On Job Training) 说穿了就是师徒制，遇到主管放生你、磁场不合或有代沟，不要说业绩了 你进公司看到主管就痛苦。 所以版友提到很棒的重点:业务要精进自己 用公司的资源之外、主管带之外，自己要想办法充实自己 充实这可以是自家产品、服务也可以是自家产品的原理、概念 不只是简报上台的时候要K书，下台之後也要内化。 真的了解跟相信自己卖的东东，这关过了东西也卖出去了 第一笔奖金领到之後，你不会觉得要休息一下，你只会要更多。 再不然就是了解客户的管理议题 白话是我的产品服务可以解决你甚麽问题 这听起来假掰又非常基本的东西，在我业务浮沉10多年来说 是最踏实的，也是最能维持客户关系的一项功力。 另外，我认为守成型业务的门槛高，但是相对产能低 (指业绩数字成长，不是说业务能力不好)。 因为通常能给你客户跑又有业绩的公司真的不多。 (CallOut名单不算、还有业务前辈给你的名片不算!XD) 公司愿意给你标竿客户通常是业务老鸟走光光。 再来就是有肉的客户哪里轮得到新人业务?或是公司给新人经营也会怕。 还有...我是有既有老客户的业务，要我再打电话开发我也会懒，因为这是人性啊... 我看过老业务坐在公司一直接电话收单，卖的东西还不算单纯，需要技术底谈需求 是说羡慕忌妒之外，我想老业务也是耕耘许多年，撑下来才有今天吧? 攻击型也就是开发型的我认为门槛低、产能高 门槛低是说没有客户、没有人脉，通常新人就是被归在这类。 想到刚退伍面试会说自己大学玩社团，外向喜欢与人沟通... 可是沟通跟兜售根本天差地远，被拒绝被打枪真的是90%的机率 产能高是指这类型业务才能帮真正帮公司扩展业务与营业额。 不过也要看你待的公司业态，像是0底薪的电销、房仲就是这种的业务。 跟守成型业务可能相对比较累，不过也跟上面说的:守成型的也是自己耕耘出来的 加上业务技巧真的可以透过长期训练、培训，所以你要说攻击型业务是烂缺? 我觉得还是要回归到自己认不认同自己在做的事情。 版友也说得很好: 有能力、有企图心、有野心会被混在一起说 这也是业务的原罪:最後都是看数字。过程很重要没错 不过过程被重视通常都是案子拿到，本月达标的时候。 你的过程才会被重视，不过在过程中学到甚麽是真正自己的经验。 可能被主管View的时候很惨，但是真的 真的 真的 不要气馁 不要把自己的努力自己都打了0分。真的被电爆了离职，这些还是你的。 再分享业务的工作个人小技巧: 没有业绩的时候要找到跟业务主管沟通的好球带，也要学习接业务主管的变化球。 也要跟公司的後勤、技术互动、观察了解他们在干嘛，而且要问对问题，用对语言。 我没业绩我还1天1访就不进公司，这样我日报写不出来要瞎掰欺骗主管之外 同事觉得办公室有你没你没有甚麽差别，最後View业绩的时候。 恩亨，真的只能两手一摊104打开。 以上分享:) -- 是说我PTT ID 印在我名片上当英文名字真的有10多年了。 甚至现在去搜寻，版上还有我刚出社会的文章 时间过真快，可能会有客户记得A开头的这位 有的会觉得这A开头的就是两光、拖拉的业务 也可能会有人觉得A开头的人老实、是个好人。 要是再给我选是不是要当业务 我真心绝对 会听我爸妈的去考公务员XDD ※ 引述《wt (Time to Change!)》之铭言： : 题外话，多分享一个 业务的运作方式。 : 大家可以作为自身精进的参考方向。 : 下面介绍三种业务生存型态，在B2B的业务中常见；B2C不在这个讨论范围 : 1. 专业型 : 透过专业/产业知识来满足各户需求，解答各种疑问。 : 建立信任後，进而提出建议。 : 此类型的业务，有时会比客户更清楚知道，该怎样解决特定问题。 : 软体服务业会用 商业顾问 的职称，来强化此角色的知识面相价值 : 高科技业有时会同时强调技术能力，很多是理工背景转任。 : 2. 服务型 : 透过与客户互动的服务品质，提高满意度，达成成交以及不容易转换的效果。 : 通常对於客户公司决策链上下都很清楚，从决策层、采购、到使用单位，需要都很清楚了 : 解需求与想法。 : 通常在标准品(无明确产品规格、技术差异)的产业中，这类型业务能力会比较吃重。 : Top-Down, Bottom-up的销售模式都要懂。 : 3. 关系型 : 因为特殊关系，信任或是其他不在此说明的因素，让客户下单。 : 可以当成传统意义上的人脉，不论产品品质，对着人就下单这种。 : 例如：在特定产业滚够久，同期对口的专员/工程师都爬到经理处长等级， : 这时就是无可取代的关系。 : 以上三种不代表只能发展其中一项，而是可以同时进行。 : 共通点是，建立信任。只是三者建立信任的方式不同。 : 实务上只要能其中一种攻到顶，就能活下来。 : 两种攻到顶，大概就是在该领域的超级业务了。 : 题外话： : 原厂、代理商、经销商的业务因工作职务内容/型态不同 : 需要的方式也会不一样。 : 有机会再分享。 : ※ 引述《wt (Time to Change!)》之铭言： : : 我认为刚好颠倒，就是因为有开发能力的业务难找，才会延伸出守成型的业务， : : 来辅助企业运作。另外也是培养人才、二军的概念。 : : 简单说，市场上有能力的业务就这样多，如果抢不到，又不愿意找守成型的业务 : : 那企业运作就会受到限制，无法成长扩张/复制。 : : 老板(有开发能力的业务)的时间有限，就是成长的最大瓶颈。 : : 守成型的业务处理常态固定单，开发型业务开发新单。 : : 另外有开发能力的业务是很难留住！ : : 薪水奖金不漂亮、对手挖脚、自行创业、甚至同行打对台 : : 这也很考验老板主管的领导能力。 : : 对企业主而言，有能力、有企图心、有野心，这三者很容易混在一起。 : : 结论： : : 以个人角度来说，一定要培养开发的能力，这无庸置疑。 : : 但从企业经营者角度来说，不能无视守成型业务的重要性，否则就是卡死企业发展。 : : 实务上 : : 早期太多中小型企业老板吃过亏：主力业务带着人脉、关系跳巢同行 : : 以至於後来不敢请太强的业务，怕未来跟自己打对台。 : : 所以就变成养着守成型的业务，来确保公司常态运作没问题；大单再老板自己出马的型态 : : 当然这也会造成其他经营方面的问题，就不在此讨论 : : 而大型公司就是因为改变策略，用守成型的业务，才有机会扩张长大。 : : 若超级业务不是老板本身，超级业务没多久就跳巢出去，公司根本长不大。 : : 这就是与直觉最相反的地方。 -- AfersonTalk 部落格 https://afersontalk.blogspot.com 这里是我跟ChaCha的小园地,有3C心得、食记 我们是新手爸妈，所以也有一些育儿心得,请多指教:) --

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