持平而论，如果先撇去沟通方式老用吵架这件事情， 你说的问题(业务老要求不可能做到的需求)， 其实源自於业务本身与PM(或是RD)的工作思考逻辑本来就是不同的。 PM跟RD其实每天工作面对的问题都是，问题很难，但是都是有明确答案的， 要嘛就是知道可行有答案，只是还没找到方法，需要时间， 或是成本太高，开发没有效益，即使可行也不需要进行下去因为没效益。 要嘛就是摆明不可行，有技术限制或是物理限制，就是不可能，所以不需要继续下去。 继续开发下去也只是浪费资源。换句话说，就是绝大多数他们所面对的问题， 都是属於YES/NO的问题。 业务不同，业务工作所碰到的问题，绝大部分没有正确答案，答案都是结果论。 客户为啥下单? 为啥不买? 客户为啥要开这个需求? 客户的目标价格这麽低，我还要继续谈下去吗? 这个客制专案年用量这麽小，连NRE的费用都不够，我有必要去接案吗? 这些都没有答案的，业务第一时间只能蒐集各单位的回馈然後自己去推论， 然後就是"乔"。跟谁乔? 看业务自己判断，觉得有机会做，想做，就内部乔， 如果判断真的无法做，跟客户乔。乔到一个点是内外都有共识後， 这个生意就有机会了。业务工作的正确答案只有业绩只有利润只有奖金能告诉你。 而且同一个问题，下一次碰到，答案可能又变了，业务要重新找新解题法。 长久培养下的思维模式不同才是冲突的本源，好的业务是没有笨蛋的， 只分有经验没经验，有手段没手段，看得远看不远，思维认知广不广， 然後，会不会装傻。 这个案子量少没赚头，还是客制品跟其他客户需求不共用，开发下去卡一堆物料MOQ， 摊到报价卖高高客户根本无法接受，那为啥业务主管还是要接? 脑残吗? 但是业务的思维是，这客户是同产业龙头，他的竞争对手都在学他的产品， 我替他ODM这个案子之後，他会变成我去开发其他客户的招牌。 另外这个客户手上还有其他量大的案子，我先建立对方的信任感与依赖感， 之後更多案子可以做。这个案子我是拿来当破冰用的。 这个客户是我TOP1的客户，其他产品我毛利有4~50%，这个案子我当撒必死帮忙。 不赚钱无所谓，要的是他对我的黏着度忠诚度依赖度。 我曾经待过某上市公司的ODM部门，就是我部门是不卖标准品的， 我们只谈客制专案，所以我懂研发/产品部门跟业务单位的冲突来源， 因为我们永远会拿着"帮我开发永动机"的需求，加上一笔开发蒸汽机的客户预算， 去跟"这世界没有永动机"的一群人去谈案子。 我曾经开发过一个案子，第一时间拿着图纸跟SPEC去跟PM和研发谈的时候， 他们提出了一堆无法解决的技术问题，包含OCR辨识+演算法他们没碰过， 还要搭配开发客制化的蓝芽模组，对韧体是个问题，客户需求的机体空间， 光是sensor模组就不够用了，扣掉机构主机板只剩四分之一的空间， 机构跟EE都觉得很拚。 谈完我也觉得没望了，结果案子报到总经理那边，这个总经理是业界RD出身的， 他却要RD团队去试做看看，卡住哪里去找他，他想做看看这个案子， 即使NRE算出来要一两百万美金，他也可以接受跟客户50/50。 为啥，总经理说，因为他没玩过这种产品，公司既有的产品各类型都玩过， 这种的没有，他想要操一下研发团队，做成了替公司多开了一条产品线， 他认为这个东西是有市场的。 业务是一份，可以为了 "我订下目标，就是要做到这个客户"， 而甚至愿意去谈under table的工作，所以思维并不会在一个框架底下运作， 当然我并不是说业务的思维一定是对的，而是你要去理解为什麽业务会这样， 你就要先理解对业务来说，一个问题没有解答， 我就想办法自己创一个解答去看看会怎样思维。 当然，好的业务，在真正执行的时候，还是会落地的。 职场上有时候我建议不要太纠结对错，而是先去正视"存在即是合理"这个观念， 会有效帮助你去理解跟你不同立场的人或是不能理解的事情， 背後有甚麽原因。 至於透过吵架当成讨论的手段，其实很见仁见智，有人是当手段，有人是个性， 但是对我来说，如果用得很粗糙，那对方应该都很难生存， 用的好，则是很好的职场工具，除了小部分本来就躁郁症患者(误)， 我观察到的绝大部分爱吵架的业务，其实都是看菜下筷子的居多。 至於身为研发或是产品团队的人，要怎麽应对这种业务， 很多时候取决於你怎麽从公司内部领导文化与你个人风格之中取一个平衡点， 不知道我这样讲能否理解? 我曾经看过一个已经离开SPACEX的工程师分享，一龙马曾经有一次， 要将研发中心搬家，因为设备器材啥的要搬一个有点距离的地方， 团队评估大约要两周才能完工，一龙马对他们说，不行， 我只有两天时间让你们去搞定，搞不定就走人。 他只好跟研发团队加班加点的真的在两天搬玩搞定一切， 但他说，一龙马半夜两点也还在跟他们一起搬设备。 不过这个工程师毕竟是离开了，也证明一龙马不是一个讲合理不合理的人， 肯定也不是一个脾气好的人XD。 如果一个业务老在跟其他单位吵架，但他又能待得够久，甚至绩效还很好， 我讲的含蓄一点，你要去思考的，可能就不是他凭甚麽凶，或是为什麽这麽凶， 而是你可以先开始思考，他是无差别跟疯狗一样谁都吵， 还是他是看菜下筷子? 那他有达到他的目的吗? 你要推导的，是"吵架"是他的手段，还是他的"性格"。 如果单纯只是一只疯狗的话，是做不久也做不好业务的，除非他跟老板同姓XD 以上个人经验啦，听一听参考一下就好，不代表所有业务的立场XD。 ※ 引述《xvited945 ()》之铭言： : 我在科技业打滚了几家公司 : 发现无论到哪里 : 台商也好外商也好 : 遇到的业务至少一半态度都不好 : 一来就是命令式口吻要内部团队做事 : 尽管是一线美商 : 也很多这种BD、AM : 他们甚至不懂自家产品的特性 : 一来就要你开特例、做不可能的变更 : 比如说A服务做不到某功能 : 除非去买比较贵的B服务外加一堆架构要搞定 : BD一来就是吵架式口吻 : 「为什麽？客户说他一定要这功能。」 : 「我们不是以客为尊吗？为什麽要增加客户effort？」 : 後来我在LinkedIn看到某业务大谈如何跟团队乔事情 : 居然就是用吵架的 : 他大力宣扬「要代替客户跟团队吵架」的精神 : 这样才能把事情办好 : 有理的情况下据理力争我觉得合理啦 : 但提出不可能的任务时一来就口气就差得要死 : 只会让内部团队更瞧不起这些业务 : 吵架一次两次或许有效 : 但太多次就有可能让别人把他的priority往後摆 : 宣扬要代替客户吵架的业务 : 最後害到的是自己 : 他们是不是不知道呢？ --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 59.125.118.168 (台湾) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Salary/M.1765427024.A.729.html 坦白说，我也是属於能好好讲，就很懒得大声的那种人。 但是这世界通常不会绕着我转 XD 所以对我来说，我都选"最有效益"的方式达到我的目的。 尤其，我待工业性产业的时间居多(应用端)， 所以感觉好像技术团队讲话比业务团队讲话大声是一个常态(跟你刚好反过来XD) 大部分时间都是业务居於弱势居多，当然可能也跟公司领导风格有关系。 所以以我的经验来说，碰到疯狗沟通型的，最後都是两个部门的头在角力， 然後通常很高机率也都会上升到老板/GM那边去排解。 以前我都会觉得，啥事情都要吵到最上头也太没效率了吧，好好讲不行咩? 但是後来我会觉得，只要牵扯进两部门的头头，弄到老板面前好像都是标配了。 然後老板都会看起来"很满足&很开心的"生气斥责两方(看情况有时候是某一方)， 来排解两边的矛盾。 所以我个人猜测，如果你碰到的业务老跟疯狗一样，偏偏他还生存的下来， 你要可能可以思考，是不是因为这种方式最有效益，或是就是业务部门的头， 有意而为之的呢? 这种可多了 XD 而且我跟你说，在老板(或是大头)眼里，团队的真实的能力， 都是高於现有已经表现出来的能力至少20%，就跟乳沟一样，用力挤一挤就会出来。 不管技术还是业务团队都一样。 ※ 编辑: pipsqueak002 (59.125.118.168 台湾), 12/11/2025 15:29:26