建立系统的人与改进系统的人谁比较伟大？一个永远存在於企业的两难问题！ 这是个很有趣的问题，希望可以听到大家的想法。 在职场上常常有老前辈会说他们以前在公司草创时期多麽的辛苦 一切都是重零开始 独自摸索 现在公司的许多大客户都是当初一个一个打下来的 这种说法听起来令人敬佩 但是身为後进的年轻一辈 有时还是会在心中抗辩 当时你们虽然辛苦 但机会也多呀 如果我来做也不见得会比较差 而且看着这些老将们瓜分着公司最肥沃的利益与资源 而自己辛苦工作只能分到残羹剩饭 这样的公司说真的实在待不下去 我认真地思考了这个问题并且分享了我的想法 也希望各位可以说说自己的看法 原文连结 https://ethanbloggg.blogspot.com/2021/01/blog-post_23.html ----- 建立系统的人与改进系统的人谁比较伟大？一个永远存在於企业的两难问题！ 阿特拉斯耸耸肩 我曾经看过一部哲学电影，名字叫做「阿特拉斯耸耸肩」(Atlas Shrugged)。这是从美国 哲学家与小说家艾茵·兰德(Ayn Rand)的小说改编拍摄而成。故事内容主要是描述一群领 导大企业的企业家，受不了政府持续介入企业经营，利用群众力量与政府的公权力强行逼 迫企业无偿让出利润给社会。因此，他们决定「罢工」。藉着离开工作岗为让世界停止运 转，来对抗政府的不公平管制。故事中企业家罢工之後，世界果然陷入了大麻烦，社会制 度濒临崩溃。想像一下希腊神话里替所有人扛着天空的阿特拉斯要是说：「我受够了！」 ，接着双手一摊走人会有甚麽後果。而这些享受惯了企业提供的便利科技的人民与政府官 员，顿时明白自己是多麽的需要这些优秀的企业家与科学家。 当时看完电影我非常震撼，因为他让我开始思考支撑这个社会进步的动力到底是甚麽？我 们在社会的角色是甚麽？我们是有贡献的那一群，还是就像个寄生虫一样享受着他人的成 果呢？ 虽然电影探讨的主题与今天的主题不完全相同，但我仍然希望用这部电影的类似概念，来 带出我这里想要探讨的问题：究竟是建立系统的人比较伟大，还是改进系统的人比较伟大 ？ 以企业经营的角度来看，早期发展的时候一定是比较艰辛而且风险最大。企业发展初期的 员工通常是从无到有，建立整个公司的基础。藉由这些系统建立者的努力，公司会逐渐成 长茁壮并且发展出属於自己的优势系统。後来加入的员工，或多或少都搭着这个已经建立 好的基础系统去发展，使公司持续成长。。说白一点，如果没有第一批人呕心沥血打造这 个基础，这些後来加入的系统改良者也没有任何机会施展长才。也因此很多企业会把第一 批人视为革命夥伴而给予最高规格的待遇与尊敬。然而，这就带出一个问题，这批先锋究 竟可以享受这些待遇到甚麽程度？持续多久呢？ 长期贡献的奖励应该持续递减 就我的看法，不管一开始的元老们开创的过程有多麽辛苦，成果有多们伟大，他们所享受 的待遇与奖励都应该随着时间持续递减。这倒不是贡献度的问题，最主要的原因是公司如 果要持续成长，必须要让新进人员有动机，而且不能有被剥夺感。如果新进人员看到自己 努力付出替公司赚取的利润有绝大部分都会进入前辈的口袋，而且没有结束的一天，我想 公司很难留住人才。当然，这些待遇递减速度的拿捏与制度设计本身就是一件困难的事情 。对於企业主或高阶经理人绝对是一个困难的挑战。可是为了公司长远发展，这的确是一 个必须用心去做的事情。 贡献度单位化也许是个方法 一般我们讨论到绩效衡量，第一个想到就是KPI。也就是藉由将绩效量化以便於追踪评估 工作绩效。对於销售类型的工作也许相对简单，我们可以用业绩数字来作为奖励标准。但 是对於一些抽象的贡献就比较困难。例如：产品应用经理帮客户建立一个客制化的系统应 用流程，或是售後服务工程师花了两个礼拜替客户进行教育训练与系统优化，这类的工作 会比较难量化绩效，但还是有方法。可最困难的是，业务员与产品应用经理的工作怎麽比 较？如果两者的工作都可以用一样的KPI来衡量绩效，不就可以比较了吗？所以另外一个 很重要的关键我认为是贡献度的单位化。所谓的单位化是指把所有的任务都用同一种单位 来计算贡献度，那麽即使工作的类型不一样也可以比较绩效，然後连结到奖励。 我有个朋友他们公司就有采用类似的制度，但他们并非完全落实到全公司的绩效考核上， 只应用到局部工作上。但概念上就是类似上述的统一单位量化贡献度。他们的作法很简单 。他们先将各种工作与任务，依照其难易度、优先性、重要性等诸多条件考量後，赋予这 些任务1-3点不等的点数。完成这些任务与工作的人都可以拿到相对应的点数。而这些点 数可以持续累积，最後换得相对应的奖励。实际施行上当然有许多的困难，比如说如何决 定任务的点数就是很大的问题，也很主观。一开始推行的时候很多人对於点数高低设定都 有抱怨，但随着不断调整，现在已经有一个普遍共识。另外一个问题就是，大家都会挑 "CP"值高的任务去做，也就是挑点数高但相对简单的任务。当然这也可以藉由定期调整点 数来最佳化。根据我朋友的说法，他们已经执行好几年。目前为止，这套模式运作得还不 错，大致上员工都能很满意。最主要的原因就是有公平的感觉。即使是从事较为困难工作 的人，也可以因为自己工作的难易度取得相对高的回报。 以团队利益为考量再加一点点包容 总的来说，身为领导者，还是必须以整个团队的利益来考量。想让团队所有的成员要能够 团结一心，持续为了团队成长而投入心力，就必须要确保所有人都能感觉自己的付出与回 报能够有所连结。此外，也要让所有人的贡献度与回报大小有相当程度的相关性，如此不 会造成人才外逃的风险。对於那些辛苦的系统建立者，我们必须给予相当程度的回馈与尊 敬，而且这个回馈必须要能够持续较长的一段时间，但是必须要随着时间过去而递减。後 期加入的人，虽然享受着前人打下的基础，但他们仍然肩负着改良旧有基础与开创新局的 任务，并不会比当初打下基础的工作轻松多少。所以逐步地把团队获取的主要利益分享到 这些系统改进者的手中，对於整个团队的成长是最好的。 俗话说：不患寡、患不均。有时候员工不满意不是因为自己领太少，而是别人领得比我多 。如果公司可以让奖励制度更透明、公平，那麽也许就可以解决许多人才流失的问题。虽 然实务上几乎不可能找到完美的制度，但领导者可以藉由与团队成员持续沟通讨论，来让 整个制度趋於完美，剩下那一点点不完美的地方，就交给团队成员彼此的包容吧！ --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 165.225.102.70 (美国) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Salary/M.1611468330.A.963.html 感谢大家的指教 普遍大家都认为这是一个没甚麽大不了的问题 甚至是"无病呻吟" 然而这绝对是一个很常见的问题 只是多半用不一样的形式出现 不管甚麽规模的公司都会遇到 而且严重的话会阻碍公司发展 绝对不夸张 举几个我周遭的例子吧 我们合作的经销商公司A与公司B都有类似的状况 公司A的状况是公司为了留住老业务(或是为了感念老业务的功劳)， 美其名给老业务挂上 专案经理的职称 实际上就是把几个大客户交给他们跑 而不是像其他的业务一样依照区域划分业务责任 所以新人业务必须同时肩负着开发与守成的工作 老业务则只要爽爽的顾几个大客户就饱了 也因为这样的制度让公司基层流动率极大 培养好的优秀业务几乎立刻跳槽 因为他们知道跑得再好也不可能有进展 因为老业务会占据着那几个主要客户 即使这些客户在他的区域里面... 公司B的状况比较不一样 公司B早期发展的时候 培养了几个很优秀的业务帮助公司开拓江山 如今规模变大 老板想要扩大团队 老板想要提拔这些业务当主管职 然而这些业务不愿意当主管带人 主要原因是他们评估当主管多做的事情与辛苦程度并不会公平的反应在回报上 当然他们也绝对不会愿意放出手中的客户 也因此现在老板就卡在这边动弹不得 另外我文章中举的朋友公司的例子也是因为遇到了任务推广极大的困难才想出这套办法。 所以我认为这绝对不是一个小事情。 当然有人会说，哪有那麽困难？不服从公司策略的人就fire掉呀！ 反正没人是不可被取代的。以前我也这样认为。 但是跟很多不同公司打过交道你就会发现，事情没那麽简单。 每个企业有自己的难处与考量。 有的公司的确可以随便换个人做做看，有的企业是没办法的。 如果你们公司没有类似的问题，每个人都愿意坚守冈位， 很满意自己工作付出与回报的关系。 那恭喜你们真的找到了一个好公司。 ※ 编辑: ethanlu (165.225.102.70 美国), 01/25/2021 13:52:10