原文连结：https://ethanbloggg.blogspot.com/2021/01/blog-post_20.html 这个案例蛮有趣的，希望大家可以分享一下自己的看法。 --- 不开心的订单 前一阵子我遇到了一位感情不错的前同事Kevin，我们一起吃饭聊了一下近况。他以前在 我们公司当业务，後来到了目前任职的公司担任业务经理，这也是他第一个经理职。聊天 的过程中他提到去年成交的一个案子，他一直认为这个案子他处理得不好。虽然最後是成 交了，但是总觉得心里有点不舒服。 去年上半年Kevin的业绩并不好，持续落後公司要求的目标，这让他非常紧张。所幸下半 年开始，情况开始好转，业绩状况有渐入佳境的迹象。到了十月底，他发现自己仍然落後 业绩目标，因此他开始思考要如何补足这个差距。他的产品主要是透过经销商销售，所以 他也会同经销商一起讨论补救计画。终於在11月初的时候，他找到了一个机会可以补足所 有的业绩差距。经销商的经理表示他们可以配合在年底前下出一张大约400万的订单来补 充库存。Kevin认为这就是他反败为胜的机会，所以持续跟经销商沟通这个订单的细节。 就在11月中的时候，经销商的经理终於承诺会下出这张订单，金额就是400万。Kevin想说 这下子问题解决了，今年过关了。但是一直等到11月底，他都没看到这张订单，於是他写 信去询问经销商的经理，对方回覆说他单子已经送上去公司了，目前应该是在跑内部流程 。於是Kevin等了几天後还是没有收到订单，於是又发信询问进度，但得到的回覆还是一 样。这下Kevin紧张了，如果把货物运送的时间都算进去的话，他最慢12月15日前一定要 拿到订单。否则，货要是无法在年底前到货，即使有订单也没用了。12月第二个礼拜的时 候，Kevin再也按耐不住，他又发出第三封信询问这封订单的状况，差别是这次他不只寄 给经销商经理，还包含了跟订单流程有关的所有人士。他确确实实的表现了他的急迫感让 对方知道。没多久，他接到了经销商经理的电话，对方表示，他很抱歉订单拖那麽久，他 去了解後发现订单是压在老板那边。主要的原因是因为老板认为不需要订这些库存来增加 公司的财务负担。他希望Kevin可以在价格上给一点折扣，让他去说服老板同意这张订单 。 这下子Kevin好像懂了些甚麽。他认为对方有可能是知道他急迫的需要这个订单，因此藉 由拖延订单来争取更好的价格。他告诉对方他无法降价给对方，但他可以提供一些免费的 的零件做为代价。这些零件对经销商来说是必需品，他希望制造双方都可以受益的双赢局 面来让这件事情落幕。於是Kevin同意如果经销商马上下单，他愿意提供80万的免费零件 给对方。最後，Kevin拿到了订单并且达成业绩目标。 成功的谈判不只要赢到面子，也要顾到里子。 从这个故事的结果来看好像成功了。因为双方都成功地换到了自己想要的东西。但就像是 Kevin说的一样，总觉得哪里怪怪的，心里有点不舒服。其实原因就在於这并非一个成功 的谈判。很多人都忽略了一点，谈判所谓的双赢，不能只是赢到面子，里子也要顾到。这 里的面子跟里子其实指得就是具体要谈判的目标与双方的心理感受。举例来说，假设你今 天跟客户议价，藉着公司的名气与优异的产品在议价的过程占尽优势，强硬不肯让步，最 後逼得客户心不甘情不愿的跟你下单。这事实上不是一个成功的谈判。因为你虽然得到利 润与订单，但是你却忽略了客户的心情。这在销售上其实是大忌，因为这会让客户视你为 敌人而非合作夥伴。一旦客户取得优势的时候，他将会毫不留情地反击。长远来看是非常 不妥的作法。反过来说，如果今天客户的优势比较大，业务自己就应该要仔细思考如何愉 快成交。如果业务用一个事後自己会感到不舒服的方式成交，那麽这绝对不是一个成功的 交易或谈判。Kevin的状况就是属於後者。 别让时间成为对手的筹码 我一听完Kevin的故事後，当下浮现出两个很大的疑问。第一个问题就是为什麽这麽重要 的案子Kevin却选择使用Email的方式去追踪，而且中间的间隔时间这麽长。即使对手是有 意拖延，但他也应该要用更直接的沟通方式，更频繁地去追踪进度。在谈判的过程中，有 时间压力的一方总是会吃亏的。所以面对任何的谈判，都要尽量避免过度乐观地去期待进 度。也就是说，不要以为谈判总会如自己预期的进度进行，一定要尽量预留应付突发状况 的时间缓冲。以Kevin的案子来说，当我知道这会影响到我全年度目标的时候，基本上我 一定直接电话沟通细节，并且快速地推进谈判进度。例如：当对方说订单已经再跑内部流 程的时候，我必定会追问流程跑完需要的时间。如果耗时过久，我甚至会进一步要求提前 。我也会积极追踪进度，如果有拖延迹象一定会尝试与相关人员沟通。甚至当对方说案子 卡在老板那的时候，我也会直接要求跟老板讨论。(补充说明：Kevin跟公司内部的人甚至 老板都是很熟的...所以是做得到的。)然而Kevin在这个环节并没有做得很好。 让利技巧：定锚效应 至於这个案子第二个大问题就是，为什麽一个四百万的生意，Kevin要提供高达80万的免 费零件给客户。零件是很重要的获利来源，因为机器一定会有需要维修的时候，所以80万 的免费零件代表未来将会损失80万的业绩。Kevin表示这是因为他认为机器要损坏可能都 是5年後的事情，所以对短期业绩影响不大。这个理由我并不太认同，因为我认为一个业 务经理不能如此短视。更重要的原因是，我不认为这个案子会需要提供到这麽大幅度的折 价才能成交。 当对方要求的折扣20%的时候，但Kevin不想直接降价，所以选择以低成本且短期不会影响 业绩的免费零件作为交换条件。这样的作法还勉强可以接受，但谈判的过程出现很大的问 题。Kevin其实不应该直接就答应对方20%的折扣。对方采用的就是价格谈判常用的定锚技 巧。我先喊出20%折扣，那麽对方心里就会认为必须要以这个折扣开始考量，不能差太多 。但谁规定只有一方可以定锚呢？如果我是Kevin，这时候我就会直接告知对方「我们一 直以来提供的价格都是很合理的价格，我们并没有办法承担20%的折扣，事实上我估计大 概只能再给你3%的折扣吧！而且还只能用免费零件补给你」。如此一来，双方就必须在这 样的条件下拉锯，假设实力相当，最後可能就是用8-10%的免费零件来成交这个案子。当 然故事的中间还有细节可以讨论，但都是议价技巧的小问题。最主要的部份还是上述的两 个大问题，导致最後Kevin完成了一件让自己不开心的谈判。 总结来说，在拟定谈判策略的时候，务必尽量不要让自己成为有时间压力的一方，这会处 於很大的劣势。此外，在谈判的时候可以利用定锚效应来界定自己的让利空间，并且给对 方一个心理暗示。而谈判的最终的目标就是双方都可以拿到自己想要的，而且心里不会有 任何不好的感觉，这才是真正的双赢！ --

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