※ 引述《egochentw (PAPAMAN)》之铭言： : 因受到高阶主管重用， : 一次升两职等，大幅加薪并且管理多位同仁， : 原因是在我个人的专业领域内，应该有展现到不差的Performance， : 并且"常常"透过非正规的方法去应对各种Issue并提供实际的Solution， : 在跨部门合作上，功能性壁垒是很大的障碍，但我基本上处理得还算不差， : 或许因为以上这几项特点被注意到， : 所以待不到几年就获得大幅升迁的机会。 : 不过问题来了，等我变成纯管理职之後，我突然变得像个蠢蛋。 : 首先，我原先负责的技术领域，必须把一件一件的开始"让出去"， : 同部门接手的人跟我翻脸这个我就不理他了， : 但有些比较核心的技术本位工作无人可以接应，又面临人事冻结， : 无奈的我只好自己兼着做，虽然变成管理职，但原先的工作一半还是扛在自己身上。 : 第二，我擅长的非正规解决方案，对跨部门单位很有用， : 但对於自己Team 的组员就完全不适用， : 每个领域的专业我不可能全懂， : VI、PM Portfolio、Channel Stratage、Web UID、SA、ROI、Marketing、Statistic... : 我又不是神，所以我的计画、方向及策略， : 总是被挑毛病并拿专业名词、技术细节来说办不到， : 不老实就算了，甚至还会故意提供错误方向考我搞我， : Fine! 来这招，好，我就用生命去研究你们所谓的困难是什麽， : 牺牲所有下班时间、周末时间去研究，搞懂後忍着怒气去告诉他们怎麽做， : 但只要一个不留神、或是我累了实在看不了这麽多，就很容易被挖洞跳， : 我一个一个击破，结果意见最多的故意变成一个指令一个动作，TMD我真累， : 长期的被这样折磨，我的身心不受影响是骗人的。 : 第三，我开始变成夹心饼乾，上面喜欢丢挑战给我，下面喜欢丢问题给我， : 渐渐的我的业务范围越来越大，却越来越做不好， : 我已经尽我所能去进修、沟通、以及请教前辈， : 但我预感到破洞已经越来越大，总有一天会一发不可收拾， : 我突然萌生强烈的离职念头，我不想玩了，我不想用我的生命耗在这个位置上了， : 一年来，我实在是好累好累。 : 不晓得有前辈跟我同样的经验吗? : 还是...我该怎麽走下一步呢? 我该怎麽去突破现状呢? 或是有什麽良心的建议... : 想请教一下各位前辈... 看到很多版友讨论岛耕作中fire人建立威信。 但是根据小弟我初浅的观察....我只能说那只是漫画，不见得是用在所有职场。 台湾的伟大老板们有一个很强大的招式叫"扣斯挡" 好听一点是要用有限的人力成本进行有效率又精实的产出 难听一点就是操员工操到死.. 岛耕作的公司实际在讲"联合国牌"，这种企业各部门人员编制众多+分工细。 以至於岛先生可以说砍就砍，後面有源源不绝的"後备军"可以递补。 但是套用到台湾的企业上，就会有几个事实 1.人员编制刚好(甚至不足)部门业务所需。 2.因为事实1，导致每个人员都很重要。 如果进行火人动作，假设上级挺主管(火人公司可能遇到的问题见补充) ，主管要考虑的问题是 1.我把人火掉，他的工作谁做? 2.把工作分配下去，接手人接不接的起来?(能力不足或摆烂) 3.会不会引起连锁效应? -> 工作分配下去，大家的loading变重，导致部门爆发结构性离职潮(会越来越严重) 4.下面是否会不买帐，联手逼走主管(除非是总经理or Boss，部门主管通常需要与 部下沟通) 如果问题1&2都发生，那麽问题3就有可能发生，最糟的情况是打击部门士气 导致问题4 很多时候小/中阶主管的权限就像松平元康，名目上是个大名 但是还是得与国(部)内老臣与部下沟通协调。 当然，如果原PO公司银弹够多部门编制人力充足，那岛式管理法不失为一个选项。 补充 台湾老板不肯主动火人的原因有几点(我的观察) 1.舍不得资遣费 2.怕火掉的员工不理智告公司(很多老板怕麻烦) 3.给同业听到面子挂不住(很多传产老板莫明好面子) --

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